Нокиа. Стратегии выживания

В большинстве случаев уточнения цены, если бизнес идет лучше ожидаемого, покупатель обычно платит больше, чем оценочная сумма. Мы перевернули все с ног на голову и предложили, что в «Майкрософте» заплатят больше, если бизнес мобильных телефонов будет ухудшаться. Это противоречит здравому смыслу, потому что нормальный покупатель хочет стимулировать бизнес в лучшую сторону. Но наш бизнес подвергался значительному риску катастрофического снижения, а мы хотели контролировать свои риски. И поэтому мы сказали «Майкрософту», что нет способа предсказать реакцию покупателей на объявление о сделке и что будет совершенно несправедливо наказывать нас, если публику отпугнет слияние с «Майкрософтом». Мы не считали себя обязанными покрывать недостачу, если продажи упадут, и потому настояли, что они компенсируют наши убытки, если продажи не достигнут планируемых величин и наша прибыль окажется меньше ожидаемой.

Одним из самых важных условий с нашей точки зрения было обеспечить защиту своим людям. Мы несли ответственность за их благополучие, даже если они оказываются в другой компании. И мы утвердили договор с «Майкрософтом» о том, что они будут придерживаться принятой в «Нокии» практики выплаты за 12 месяцев после увольнения по сокращению и что все наши люди – от Индии и Китая до Финляндии и Соединенных Штатов – смогут рассчитывать на ту же практику после перехода в «Майкрософт», если там решат запустить реструктуризацию (и в «Майкрософте» ее запустили: фактически они сократили почти половину сотрудников «Нокии» в первые же месяцы после завершения сделки, так что мы порадовались своей настойчивости)[140].

Юридическая экспертиза была другой стороной медали. Мы выбивались из сил, чтобы провести юридическую экспертизу в самые сжатые сроки, опасаясь утечки. Также мы отказывались дать какие-либо гарантии на благополучное продвижение нашего бизнеса. Главное – это не оставляло возможности для «Майкрософта» отказаться от сделки после ее подписания.

И потом еще оставалось множество систем и сервисов, по которым требовалось отдельное заключение и соглашение. Например, мы не обсуждали передачу «Майкрософту» нашей системы планирования ресурсов предприятия. Просто они нуждались в ней больше нас, а мы больше не собирались заниматься этим бизнесом. Однако разработанная внутри нашей компании продвинутая система управления наличностью (которую мы даже назвали «фабрика платежей») все еще требовалась «Нокии» и была желательна для «Майкрософта», но не могла быть просто куплена на открытом рынке. В итоге мы договорились, что уступим им фабрику платежей за хорошую цену.

Также разгорелся спор из-за бренда «Нокии». Изначально они хотели включить в сделку и его. Парни из «Майкрософта» размышляли так:

– Раз уж вы отказались от мобильников, зачем вам цепляться за бренд?

Но мы твердо отвечали, что о продаже бренда не может быть и речи. «Нокия» обязана остаться «Нокией». Стив Балмер почувствовал, что это лучше не обсуждать, и больше не настаивал.

Из прежнего опыта с «Сименсом» мы уже знали, что красота – или же дьявол – кроется в деталях. И должны были убедиться в том, что не оставим ни одной неясности, которая впоследствии может преподнести нам неприятный сюрприз.

Мы проворачивали невероятный объем работы – причем в разгар лета, т. е. у всех планы на отпуск пошли под откос. Однако наш параноидный оптимизм начал приносить плоды: из всех этих мелочей нам удавалось получить вполне приличный доход, и в результате образовалась более чем внушительная сумма.

Тысячи мелочей

Результат стал не просто каким-то соглашением, а суммой сотен контрактов, посвященных не только бизнесу по производству мобильных телефонов, но и десяткам патентов, торговых марок, навигационных лицензий, недвижимости и целому списку других деталей, каждую из которых необходимо было вычленить, обсудить, пересмотреть и назначить окончательную цену до 3 сентября.

Для подписания сотен страниц контрактов мы выделили самый большой зал для совещаний в нашем офисе в Нью-Йорке. Три ряда столов были выставлены вдоль стен и по центру. Контракты спускались сверху вниз по центру, а потом по каждому ряду около стен. Для каждого пункта требовалось отдельное соглашение. Если бы «Нокия» занималась производством бумаги, мы бы хорошо заработали в тот день.

Хотя само по себе подписание документов занимает изрядное время, это не шло ни в какое сравнение с тем трудом, которого потребовала от нас юридическая экспертиза. Во время работы над ней привлеченные «Майкрософтом» специалисты то и дело углублялись в какие-то второстепенные вопросы, с нашей точки зрения. И было не ясно, происходит ли это из-за искреннего непонимания предмета или с целью максимально затянуть процесс. Это приводило нас в отчаяние.

Кроме самоотверженного труда большинства членов команды «Нокии», я хотел бы упомянуть о человеке, заслуживающем искреннего уважения: Бред Смит, главный юрист «Майкрософта». Он умел успокоить страсти одним своим присутствием и помог разрешить массу проблем.