Нокиа. Стратегии выживания

Однако мы оставались внешне невозмутимыми и соблюдали протокол, так хорошо поработавший на нас: отдельные встречи для четырех пар, затем между парами – иногда только Балмер и я, если остальным не нужно было проработать что-то свое, потом отдельные совещания обеих команд, после каждый задает вопросы и так мы продвигаемся вперед. Шаг за шагом мы выковывали каждую деталь, добавляя сотню миллионов долларов там и убавляя здесь на окончательном ценнике. Хорошо усвоив уроки, полученные нами в июне, обе компании старались получить предварительные одобрения от своих советов директоров, прежде чем давать на что-то твердое согласие, и держали правления в состоянии готовности к срочному общему заседанию, если будет необходимо.

В воскресенье 21 июля мы со Стивом пожали друг другу руки, заключив сделку во второй раз. «Нокия» продает «Майкрософту» целиком бизнес D&S и необходимую лицензию IP и получает 5,44 млрд евро (7,17 млрд долларов). По сравнению с 3,6 млрд и практически нереальными дополнительными выплатами сделка была очень выгодной. А если сравнить с тем дном, до которого мы готовы были опуститься, это была просто воплотившаяся мечта. По сравнению с несостоявшейся сделкой, погружавшей нас в пучины борьбы за выживание… Ну тут даже сравнивать не с чем.

Тот факт, что отныне мы больше не считаем свое развитие неразрывно связанным с Windows Phone, не означал, что «Майкрософту» это не удастся. У двух компаний всегда оставались области общих интересов, где мы могли работать сообща, а когда весь процесс оказывается под одной крышей, он может здорово измениться. И что более важно, бездонные карманы «Майкрософта» позволяли им инвестировать в рынки так, как нам и не снилось. Таким образом, весьма вероятно было то, что обе компании оказались в выигрыше. По крайней мере, я искренне на это надеялся.

Оставались некоторые недоговоренности, по большей части в отношении займа, но их разрешили вечером в среду. Главные его условия я сообщил по телефону, позвонив Стиву Балмеру по дороге в аэропорт.

Это был и сладкий, и горький момент в моей жизни.

Сравнивая одни яблоки с другими: мы поднялись от первой суммы в 4,75 млрд евро (средняя величина между 4,25–5,25 млрд) к итоговой цене 8,24 млрд евро (включая окончательную цену проданной через полтора года HERE). Это была хорошая прибыль, особенно с учетом того стремительного падения стоимости по внутренней оценке D&S (как части «Нокии»), исключенной из процесса. Если бы в «Майкрософте» понимали, в каком отчаянном положении мы оказались, результат мог бы оказаться смертельным. Нам повезло очень во многих смыслах.

Но в то же время нельзя было отрицать, что мы продали часть сердца – своего и Финляндии.

И все же я твердо убежден, что у нас не было иного способа спасти «Нокию» как гиганта новых технологий. Теперь мы снова становились хозяевами своей судьбы. У нас появилось будущее.

Вот если бы еще это будущее хоть немного походило на то, что мы себе представляли.

Успешная переговорная тактика параноидного оптимиста

До сих пор удивительно думать о том, что сделка с «Майкрософтом» зависала на грани срыва три раза – четыре, если посчитать пять предварительных условий для нашей последней встречи, принять которые нашим оппонентам было реально трудно. Выработанный нами образ действий – отчасти запланировано, а отчасти спонтанно – не только привел нас к счастливому исходу с «Майкрософтом», но и облегчил переговоры в будущем, включая прибыль в 15,6 млрд евро от продажи «Алкатэль-Люсент» двумя годами спустя.

Переговоры о приобретении и слиянии всегда имеют тенденцию вылиться в противостояние, когда две команды встречаются лицом к лицу на поле. И в этой ситуации я больше всего старался видеть в себе скорее судью, чем игрока. Если я хорошо справлюсь со своей ролью, команды на поле будут играть в одну игру, придерживаясь общих правил, и такой спорт станет приносить радость обеим сторонам. А после грамотно проведенной игры по правилам команды будут рады встретиться вновь. И я буду очень доволен, если добьюсь такого результата.

Высшим пилотажем является убедить капитана другой команды присоединиться ко мне в этом несколько отстраненном взгляде на поле. Если мы оба сумеем представить глобальную картину, если не зациклимся на этой единственной игре, то с большой долей вероятности сумеем заключить взаимовыгодную сделку.

Ключевые факторы успеха следующие:

• максимально увеличивайте время личного общения по ходу переговоров;

• сократите до минимума число переговорщиков и поддерживайте атмосферу взаимного доверия;

• выбирайте для переговоров таких членов команды, у которых есть естественный «двойник». Например, финансовые директора или главные юристы. Я был отличной парой для Стива Балмера;

• составьте план развития переговоров. Подготовьтесь ко всем сценариям;

• задавайте последовательные и откровенные вопросы. Помните о своих лимитах, о камнях преткновения и умейте уступать;

• держите свое правление в курсе каждого вашего шага;