Новые подходы к управлению затратами и ценообразованием

1) формулировку общего направления, стратегии деятельности предприятия;

2) распространение информации об общем стратегическом направлении на предприятии;

3) разработку и внедрение подробного «пошагового» плана, направленного на претворение стратегических задач в жизнь;

4) разработку и внедрение методов и системы учета и контроля за успешным осуществлением разработанного плана.

Для формулирования стратегического направления деятельности проводится тщательный и всесторонний анализ данных бухгалтерского и управленческого учета. На основе анализа выявляются наиболее эффективные и перспективные стратегии, а недостаточно экономически обоснованные или не предполагающие соответствующей финансовой отдачи исключаются.

Формирование отчетности играет немаловажную роль и в распространении информации о стратегическом направлении деятельности. Выявляется ряд показателей, наиболее значимых для воплощения принятой стратегии, и отчеты, акцентирующие на них внимание управленческого звена, являются важным информативным фактором. Однако не следует пренебрегать и другими способами информации. Стратегические решения принимаются, безусловно, на уровне руководящего звена, но общий смысл поставленных задач, перспектива развития предприятия должны быть понятны всем, в том числе и исполнителям, не принимающим решений. Выше мы уже высказывали точку зрения о том, что осмысленное выполнение поставленных задач и их понимание независимо от уровня и статуса работника приносят гораздо больше пользы, чем простое «исполнительство».

При разработке тактических программ, направленных на поддержание и развитие выбранной стратегии, данные бухгалтерского и управленческого учета служат основой для финансово-экономического анализа, позволяющего оценить с высокой долей вероятности наиболее эффективные из этих программ.

Контроль за выполнением и эффективностью действия предпринятых тактико-экономических шагов, направленных на осуществление стратегии развития предприятия, основывается в первую очередь на таких факторах, как соответствие плановых и фактических показателей – расходных смет, нормативных затрат, планов и отчетов по прибылям и убыткам. Как мы уже говорили, экономический эффект от долгосрочных стратегических решений чаще всего не бывает сиюминутным, он не проявляется немедленно с момента претворения планов в жизнь, и тем не менее оперативность и достоверность учета на этой стадии чрезвычайно высоки.

Так как само построение учета на предприятии направлено на осуществление успешной деятельности предприятия, система учета должна соответствовать общей стратегии развития предприятия.

Мы не напрасно подчеркиваем связь управленческого и бухгалтерского учета с общей системой управления на предприятии. Учет – это информация, без которой невозможны ни управление, ни планирование.

2.2. Методы управления затратами в условиях кризиса

Что такое кризис? К сожалению, сейчас, в момент написания этой книги, это слово является чуть ли не самым употребляемым по отношению к экономике. Уточним, к мировой экономике. Но экономическое положение в мире не может не сказываться на экономике одного государства в целом и, как следствие, на экономическом положении отдельно взятых предприятий. Как бы наши эксперты ни спорили о том, насколько оправданно влияние мирового кризиса на отечественную экономику, факт остается фактом – кризис сказывается везде и на всех.

Однако мировые экономические кризисы, к счастью, явление не столь частое. А вот кризисы меньшего масштаба, в пределах одного предприятия, происходят гораздо чаще. Естественно, чем скорее будет произведена диагностика кризисного состояния, чем раньше будут выявлены причины его возникновения и его тяжесть, тем больше шансов исправить положение дел. По каким же критериям можно понять, что предприятие находится в критической ситуации? Эксперты выделяют 4 основные стадии развития кризисной ситуации на предприятии. Это:

1) сокращение рентабельности и объемов прибыли, снижение эффективности использования капитала;

2) убыточность производства;

3) отсутствие собственных средств и резервных фондов, снижение платежеспособности компании, сокращение производства за счет перераспределения части оборотных средств на обслуживание кредиторской задолженности;

4) неплатежеспособность. Предприятие не имеет возможности финансировать производство и осуществлять платежи по обязательствам. На этой стадии возможны приостановка или полное прекращение производства, а также полное банкротство.