Новые подходы к управлению затратами и ценообразованием

Во-первых, это составление бюджета предприятия. Смысл в том, что на предприятии составляются бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей, движения сырья и материалов. В ряде случаев целесообразно снизить централизацию управления затратами, передав эти функции подразделениям.

Во-вторых, учитывая, что партнеры не часто бывают заинтересованы в разорении друг друга, стоит рассмотреть возможность использования по обоюдному согласию неденежных форм расчетов, таких как бартерные сделки, взаимозачеты, вексельные расчеты и т. д.

В-третьих, если предприятие не является единственным потребителем определенных видов сырья, материалов и других приобретаемых ресурсов, существует возможность заключить соглашение с другими потребителями аналогичных ресурсов с целью укрупнения производимых закупок у одного поставщика (так называемые совместные закупки). Это даст эффект экономии в случае, если поставщиком предусмотрены льготы при закупке крупных партий товара (например, скидки, бонусы и т. д.).

В-четвертых, это жесткий контроль за затратами, причем за всеми их видами. Речь идет не о перерасходе нормированных затрат. Мелочи могут сложиться в немалые суммы. Это может быть, например, контроль за пользованием Интернетом, выключение света в служебных помещениях по окончании работы.

В-пятых, следует оценить, не выгоднее ли какие-то необходимые товары или услуги покупать, а не производить самостоятельно. Вопреки распространенному мнению не все, что делаешь сам, обходится дешевле. Но в решении этого вопроса, безусловно, нужен точный расчет.

В-шестых, необходимо проверить, насколько оптимальны используемые на предприятии технологические процессы, и при необходимости оптимизировать их. Надо сказать, что иногда проблема не в технологическом процессе как таковом, а в неоправданных непроизводственных затратах, таких как брак, потери при хранении сырья и готовой продукции. Сказанное весьма актуально также для непроизводственных предприятий, особенно для предприятий торговли.

И, наконец, в-седьмых, (об этом мы уже упоминали выше), – это повышение мотивации персонала на снижение издержек, в том числе на выполнение ресурсосберегающих программ. Какие методы мотивации будут использоваться – решать руководству предприятия. Как ни парадоксально на первый взгляд, но выплата премий за экономию, например, электроэнергии или расходных материалов может не только «окупить» себя за счет экономии, но и привести к значительному снижению издержек.

Второе направление выхода из кризисной ситуации – стимулирование продаж. Сразу скажем, что повышение цен на выпускаемую продукцию с целью привлечения дополнительных оборотных средств даст желаемый результат только в том случае, если данный товар (продукция) востребован на рынке и после повышения цена на него останется в пределах конкурентоспособности. В противном случае предприятие рискует оказаться с затоваренными складами, еще более сократив приток денежных средств.

Для стимулирования продаж гораздо полезнее провести определенные маркетинговые исследования с целью выявления наиболее востребованных характеристик товара (что позволит сэкономить ресурсы, затрачиваемые на производство характеристик, не пользующихся спросом), а также для определения емкости рынка, оценки оптимального объема продаж и уровня отпускных цен.

Создание рейтинга максимально прибыльных товаров позволит сконцентрировать усилия на реализации продукции, приносящей наибольшую прибыль предприятию. Одним из способов увеличения объемов продаж по этой группе может быть внедрение дифференцированной мотивации сотрудников, отвечающих за реализацию (менеджеров по продажам), когда за продажи в данной категории товаров менеджер получает наибольший процент от объема продаж.

Кроме того, необходимо определить так называемую точку безубыточности для каждой группы товаров (продукции) и проанализировать ее соотношение с объемами продаж за несколько отчетных периодов. Для категорий продукции, точка безубыточности которых превышает объемы продаж, следует либо пересмотреть ценовую политику, либо решить вопрос о возможном его снятии с производства.

Кстати, некоторые торговые предприятия (главным образом крупные сети федерального уровня) во время кризиса пошли как раз на снижение цен. Величина торговой наценки была уменьшена, и соответственно уменьшилась прибыль от продаж по отношению к запланированной. Но при этом, стимулировав покупательский спрос, предприятия получили дополнительный приток денежных средств, позволивший не брать дополнительные кредиты или выплатить кредиты, ставки по которым были резко повышены.