o 06e2607b0a09cfc3

быстро достигнуть желаемого баланса. Первая — предвзятость. Люди

знают лично (а иногда и на дух не переносят) тех, с кем работают. Отно-

шения в коллективе располагают к лени в ситуации, когда дело доходит

до представления убедительных аргументов. Вторая проблема — форма-

1 Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты разви-

тия личности. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

Введение

13

лизм. Многие почему-то думают, что для убеждения человека достаточно

знать его должность. Они забывают, что убеждение предполагает влияние

на личность, а не на должность. Эти два аспекта часто становятся

причинами неосторожных ходов, и эта неосмотрительность разрушает

всю систему убеждения.

Мы научим вам подходить к каждому этапу подготовки с нуля, даже

если убеждать придется людей, с которыми вы сто раз общались. Сначала

мы подготовим план, затем научимся грамотно импровизировать в

соответствии с ситуацией и реакцией.

Разве это не искусство?

Как все начиналось

Эта книга стала хранилищем опыта, который мы накопили, обучая искус-

ству переговоров руководителей корпораций и некоммерческих органи-

заций. Ричард — профессор Уортонской бизнес-школы1 и автор знамени-

той книги по искусству переговоров «Удачные переговоры. Уортонский

метод»2. Он основал и ведет (на пару со Стюартом Даймендом) Уортон-

ский семинар по искусству переговоров для топ-менеджеров.

Марио преподает руководителям курс «Организационные изменения»

в Уортоне и возглавляет группу по изучению практики переговоров в

Центре прикладных исследований (СРАК) — консалтинговой компании,

которая зародилась как научно-исследовательский центр Уортонской

бизнес-школы.

Чтобы закрепить теоретические знания на практике, на семинарах мы

всегда просим студентов делиться проблемами, решение которых требует

прочных навыков ведения переговоров. Как и следовало ожидать, многих

мучают классические проблемы торгов: умение выгодно купить что-то,

попросить производителя снизить цену на товар, получить больше

прибыли от клиентов. Но на удивление много студентов (около 50 про-

центов) сообщают о проблемах, которые на первый взгляд не требуют

специального переговорного опыта. Например, на недавнем семинаре по

искусству переговоров для топ-менеджеров участники предложили

рассмотреть следующие кейсы:

1 Школа бизнеса при Университете Пенсильвании в Филадельфии, США. Осно-

вана в 1881 г. бизнесменом Дж. Уортоном, считается самой старой бизнес-шко-

лой в мире.

2Шелл Р. Удачные переговоры. Уортонский метод. — М.: Манн, Иванов и Фер-

бер, 2012.

14

Как убедить, что ты прав

• Уильям (вице-президент международного банка): «Отделение, ко-

торым я руковожу, работает настолько эффективно, что начальник

намерен направить 30 процентов моей команды в другие, от-

стающие, подразделения банка. Учитывая наши результаты, босс

уверен, что мы и без этих людей отлично справимся, зато неко-

торым другим отделам пригодится помощь успешных профессио-

налов. Я считаю, что это блажь, и пришел на семинар, чтобы на-

учиться, как переубедить босса и сохранить свой замечательный

коллектив».

• Марта (декан одного из факультетов в ведущем американском

университете) : «Я пытаюсь убедить ректора увеличить бюджет

моего факультета, чтобы реализовать новые важные инициативы.

Год назад меня пригласили работать в этот университет с целью

повышения качества образования, но администрация не дает

средства на необходимые изменения».

• Кен (ведущий юрист крупной страховой компании): «Мы хотим

внедрить новую программу в целях содействия скорейшему уре-

гулированию исков, но многие из наших фирм-партнеров не хотят

подписывать соответствующий договор. Мне важно убедить их

подписать договор, не испортив хорошие рабочие отношения».

В поисках решения как этих, так и более традиционных проблем биз-

нес-переговоров, мы обнаружили в ходе семинаров, что язык и тактика

бизнес-переговоров не всегда подходят для анализа и обсуждения орга-

низационных аспектов. Навыки ведения переговоров — важная часть

процесса влияния и убеждения, особенно в условиях распределения ре-

сурсов, добывания денег, реализации стратегий и завоевания стратеги-

ческих партнеров. Каким бы важным ни было умение вести переговоры,

искусство убеждать им не ограничивается.

Чтобы передать многообразие возможностей для убеждения и при

этом не потеряться в море психологических исследований и форм соци-

ального взаимодействия, мы решили сосредоточить наши усилия на са-

мых главных из них.

Во-первых, мы проанализировали самые важные моменты в процессе

убеждения — попытки продвинуть и «продать» кому-то свои предложе-

ния, идеи, программы и инициативы. Мы рассматривали сам процесс

продажи идей. Как вы увидите в первой главе, этот процесс всегда можно