o 06e2607b0a09cfc3

действительно улучшит личную жизнь. Увидеть — значит запомнить, а

186

Как убедить, что ты прав

запомнить и значит поверить. Прежде чем использовать любое изображение,

которое вам показалось притягательным и связанным с вашей идей,

убедитесь, что ваша аудитория отреагирует на картинки именно так, как вы

предполагаете.

Менеджер по продажам, участвовавший в одной из наших программ

для руководителей, рассказал нам историю о председателе правления,

который забыл об этом важном предостережении, и, пытаясь пошутить,

выбрал для презентации картинку, которая стоила ему доверия.

Он начал свою презентацию на совещании по национальным про-

дажам с показа большой фотографии скунса. «Кто это?» — спросил он

резко аудиторию, большинство которой составляли бухгалтеры. Все мол-

чали. После нескольких мгновений он ответил. «Это вы, — заявил он. —

Вы воняете». Последовала мертвая тишина. Так за три секунды он раз-

рушил свое положение лидера группы продаж. С того момента сотруд-

ники прочно ассоциировали его с этой оскорбительной картинкой. Годом

позже он с позором был изгнан из компании. В этой истории два урока.

Первый: преувеличение часто вызывает смех, но только если это не пре-

увеличение чьих-то недостатков. Второй: если вы хотите использовать

яркое изображение, чтобы выразить свою мысль, сперва убедитесь, что

вы на одной волне со слушателями. В противном случае вы рискуете

оставить долгую память о плохой презентации.

Метод второй: используйте наглядную

демонстрацию и символические действия

Ничто не может быть выразительнее, чем объект, который ваша аудито-

рия может увидеть, потрогать, или же опыт, который они могут получить.

Таким образом, если корпоративная культура позволяет, демонстрация и

символические действия будут превосходным способом сделать идею

запоминающейся. В своей книге «Суть перемен»1 профессор Гарварда

Джон Коттер приводит историю, которая иллюстрирует силу демонстрации.

Старший менеджер по снабжению Джон Стегнер пытался внедрить в своей

международной компании инициативу по снижению расходов. У каждого

завода были свои поставщики и свои договорные цены на поставки.

Проанализировав ситуацию, Стегнер предложил сократить расходы на

миллиард долларов посредством централизации закупок, однако

руководителям подразделений не нравилась эта идея. Они не желали от-

1 Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен: Невыдуманные истории о том, как люди изменяют

свои организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

187

казываться от автономии и контроля над снабжением, и они не верили в то,

что идею Стегнера можно воплотить в жизнь.

Чтобы доказать свою правоту, Стегнер попросил студента-практи- канта

исследовать всего одно изделие, которое покупали все фабрики, — перчатки,

используемые рабочими в производственных помещениях. Данные

исследования были шокирующими: фабрики закупали 424 различных вида

перчаток для одной и той же работы по ценам от $3 до $17 за пару. Этот

факт сам по себе уже был достаточно убедительным, но Стегнер захотел

сделать его запоминающимся, поэтому он попросил студента купить по

одной паре перчаток каждого вида и прикрепить к ним ярлык с

информацией об их цене, фабрике, где они используются, и подразделении,

к которому принадлежит данная фабрика. Затем он собрал руководителей

подразделений.

Зал заседаний постепенно заполнялся. Перед глазами собравшихся, как

потом рассказал Стегнер, предстал «огромный стол, на котором обычно

ничего нет или лежит несколько бумаг, заваленный горой перчаток. Каждый

руководитель смотрел на эту выставку целую минуту. . это редкий случай,

когда им нечего было сказать. Они просто стояли там с открытыми ртами».

Стегнер превратил эту коллекцию перчаток в выездную экспозицию, чтобы

продать инициативу по сокращению расходов во всей компании. В итоге его

фирме удалось сэкономить сотни миллионов долларов на закупках.

Более очевидна роль демонстраций скептикам внутри организации, когда

в компании запускают новый продукт. Эдвину Лэнду, дальновидному

предпринимателю, который основал компанию Ро1агок1 и руководил ею,

было сложно в начале 1970-х убедить руководство своей компании в том,

что идея мгновенной съемки на фотоаппарат с самопроявляющейся пленкой

была технически выполнима. Даже его коллеги с большим опытом считали

проект слишком сложным, а получившийся аппарат слишком громоздким

для потребителей массового рынка. Итак, когда Лэнд решил, что разгадка

близка, он пригласил группу руководителей Ро1аго1с1 в свой кабинет,

поставив в комнате резиновую лягушку, бумажного тигра и расстелив

разноцветное одеяло. Сам же скрылся в смежную комнату, где химик и

фотограф готовили пилотные модели фотоаппаратов Лэнда для их дебюта, и

вернулся в свой кабинет с камерами 5Х-70, которые впервые должны были

использоваться за пределами лаборатории. Группа начала делать снимки.

Как только из фотоаппаратов с характерным жужжанием появились цветные

фотографии лягушки, тигра и одеяла, руководители купили идею. Они