Об умении работать с людьми

Каждый руководитель должен знать, что его успех зависит от общих усилий всей команды: люди работают вместе, чтобы достичь одних и тех же целей. Каждый член организации должен стремиться к координации в работе. Я подчеркиваю это, когда объясняю новым сотрудникам их цели и задачи; хотя их вклад в общее дело и незначителен в самом начале, тем не менее, важен для всех нас. Титул или чековая книжка не определяют степень моего уважения к человеку. Любое дело важно само по себе, и если сотрудник справляется с ним, то я прилагаю все усилия, чтобы выразить свое одобрение. Когда это возможно, я стараюсь назвать каждого по имени и сказать что-нибудь приятное. Например, если я случайно встретила сотрудника по техническому обслуживанию, то могу сказать: «Билл, офис выглядит великолепно, и вы проделали прекрасную работу, развесив все эти картины». Если я не увиделась с ним, то пишу короткую записку: «Билл, хочу, чтобы вы знали, что мы оценили прекрасную работу, которую вы проделали, установив новый кондиционер. Стало намного лучше. Спасибо. — Мэри Кэй».

К сожалению, часто забывают о людях, которые выполняют незримую работу, «за сценой». Иногда сотрудники отдела техобслуживания работают в кабинетах, владельцы которых не замечают их, как будто они невидимки. Всегда помня об этом, я прилагаю все усилия, чтобы относиться к ним с благодарностью. Мне кажется, что как основатель компании и председатель правления я должна подавать пример. Поэтому не имеет значения, кем работает человек — президентом компании или сторожем — я делаю все, чтобы служащие «Мэри Кэй Косметикс» знали: их действия получают поддержку и одобрение. Я уже говорила о том, что на дверях наших кабинетов нет табличек с указанием должностей, поэтому все обращаются друг к другу по именам. Кроме того, в «Мэри Кэй Косметикс» нет специальных столовых для руководящего состава. Несколько лет назад, во время остановки телефонной системы, меня спросили, нужен ли мне личный номер. Я ответила: «Боже мой, конечно, нет. Никто не будет мне звонить по личным делам».

Не создавайте атмосферу противопоставления «имущих» и «неимущих»

Поверьте мне, я действительно не одобряю специальных столовых, туалетных комнат и личных телефонов в офисах руководителей. Потому что не хочу способствовать созданию привилегий. Это противоречит нашему стилю и приводит к возникновения враждебной атмосферы — между «имущими» и «неимущими». Я не верю в продвижение только привилегированных людей. Напыщенность разлагает и изменяет человека, как безделье.

Я наблюдала многих, кто настойчиво работал и был скромен, но добившись руководящей должности, становился надменным и властным. По моему мнению, такие люди не должны быть руководителями. В нашей организации такая перемена кончается одинаково: увольнением.

Успехи хорошего руководителя зависят от его способности «расшевелить» других

В «Мэри Кэй Косметикс» любая сотрудница, достигшая высокого руководящего поста, никогда не забывает о том, что тоже была Консультантом. Ее дальнейшие успехи будут зависеть от ее способности «расшевелить» других женщин в ее группе. Лидер имеет успех, если ее Консультанты солидарны с ней и требовательны к себе. В ней есть что-то неуловимое — одно из самых частых высказываний, которые можно слышать на собраниях в «Мэри Кэй Косметикс». Наши самые лучшие Лидеры — обычные люди, просто они прекрасно выполняют свою работу. В нашей организации успех каждого Лидера основан на успехах женщин, работающих под ее руководством. Попытки руководителя показать свое превосходство могут привести к неприятным последствиям, подорвать уверенность Консультантов в себе и, таким образом, лишить их способности продвигаться вперед. В конце концов, надменные манеры, властность и самонадеянность — а короче, апломб — обусловливают моральную деградацию такого руководителя.

К сожалению, есть люди, которые стараются получить выгоду для себя даже за счет других. Мы уже не удивляемся этому, однако обратили внимание, как одна из Лидеров «Мэри Кэй Косметикс» ревниво оберегала женщин своей группы, при этом не делая ничего или практически ничего для женщин из других отделов торгового объединения. (В то время как наша программа адаптации в целом работает успешно, мне кажется, что, поскольку мы имеем дело с живыми людьми, она никогда не будет срабатывать на все 100%.) Лидер была не особенно любезна с другими женщинами и держала их на расстоянии, но к своим сотрудницам относилась с теплом и пониманием. Такая манера поведения может лишь повредить. Ее Консультанты в конце концов сделали вывод: «Она любезна со мной, потому что я зарабатываю для нее деньги. Если бы я не работа в ее группе, то была бы для нее никем. Она заботится только о себе».

Некоторые Лидеры по-дружески ведут себя с другими Лидерами, но холодны и неприветливы с Консультантами. Конечно, такими высокомерными и заносчивыми бывают лишь люди, избалованные успехами.