Очерки истории банковской системы России. 1988–2013 гг.

По состоянию на середину июля 1998 года кредитный портфель «Инкомбанка» измерялся суммой $2,8 млрд. Более половины кредиторской задолженности приходилось на первоклассных заемщиков, в том числе – предприятия РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром» и Министерство путей сообщения. «Инкомбанк» инвестировал средства не только в производственный сектор экономики, но и помогал региональным властям, в том числе – Санкт-Петербурга, выпутаться со своими долгами, и, как мог, поддерживал оборонную промышленность. В. В. Виноградов даже сумел найти деньги для того, чтобы профинансировать строительство на «Северной верфи» АПЛ «Курск», – той самой субмарины, которая 12 августа 2000 года после трагической катастрофы затонула в мутных водах Баренцева моря.

По состоянию на 1 января 1998 года в филиалах «Инкомбанка» обслуживались 56 тыс. юридических лиц и 250 тыс. частных клиентов. О президенте «Инкомбанка» В. В. Виноградове говорили, что он не чужд меценатству и купеческой расточительности. Действительно, глава «Инкомбанка» представлял собой могучую русскую натуру, которой, к сожалению, очень часто присущи несовместимые крайности восприятия бытия. Если принять во внимание исторические аналогии, то Владимир Виноградов был Саввой Морозовым и Петром Третьяковым в одном лице. В великолепном собрании картин, принадлежавших «Инкомбанку», насчитывалось более 1000 произведений, в основном представлявших русскую живопись XVII–XX вв. В их числе картины Николая Дубовского, Роберта Фалька, Надежды Удальцовой, Аристарха Лентулова, Давида Бурлюка. Наиболее известное полотно – один из вариантов «Черного квадрата» Казимира Малевича, проданный впоследствии комитетом кредиторов «Инкомбанка за 1 млн. долларов США олигарху Потанину, который, в свою очередь, подарил его Эрмитажу.

В апреле 1994 года правительство Москвы предоставило Инкомбанку в аренду на 49 лет участок земли площадью 6,1 га на проспекте Вернадского. Инкомбанк планировал построить на арендуемой земле комплекс служебных и административных зданий.

Все было бы хорошо, если бы бурный рост «Инкомбанка» сопровождался адекватными изменениями в системе корпоративного управления и кадровыми назначениями.

Группировки топ-менеджеров внутри банка действовали исключительно в собственных интересах, и уже несколько раз подводили его к опасной черте банкротства. Было растащено множество активов, и в бюджете банка стала расти дыра. Уместно напомнить, как в январе 1996 года ГУ Центрального Банка по Москве инициировало комплексную проверку «Инкомбанка» (поручение № 23-0-4П от 9 января). Дела банка изучала рабочая группа управления инспектирования кредитных организаций из девяти человек. Кратко результаты проверки можно описать так: путем различных бухгалтерских манипуляций банк пытался скрыть убытки на сумму 998,2 млрд. рублей. Так как, по мнению ревизоров, эту сумму, а также сумму завышения собственных фондов – всего 1 триллион 35 миллиардов рублей – следует вычесть из собственных средств банка, то выходило, что в 1996 год АКБ «Инкомбанк» вступил практически без собственного капитала. Перевод «Инкомбанка» под небрежный надзор ОПЕРУ-2 в мае 1996 года получил в августе 1998 года закономерное продолжение в виде ничем не оправданных убытков его клиентов, кредиторов и вкладчиков.

В. В. Виноградов, понимая, что ему в одиночку не справиться с возникшими проблемами, уже тогда начал вести переговоры с Deutsche Bank о продаже блокирующего (20 %) пакета акций, но до 17 августа 1998 г. завершить оформление сделки не успел. Он скончался 29 июня 2008 г. в Москве в возрасте 52-х лет, перенеся инфаркт, пересадку почки и несколько инсультов, в полной нищете и безвестности.

Для «СБС» звездный час наступил после того, как в его названии появилась приставка «Агро». На момент сделки «СБС», как мы уже отмечали, был лидером на рынке розничных банковских услуг. Принадлежавшая банку платежная система STB (пластиковые карты) завоевывала такие рынки сбыта, о которых другие банки либо не смели мечтать (высшие органы государственной власти и управления), либо просто пренебрегали (высшие учебные заведения).

В банковском сообществе многие недоумевали: зачем успешному розничному банку лезть в корпоративный бизнес, да еще такой неподъемный, как кредитование сельского хозяйства? Все, кто так думали, когда «СБС» в 1996 году приобретал блокирующий пакет акций государственного «Агропромбанка», а потом немного «размыл» в свою пользу, в конечном итоге не ошиблись. Филиальная сеть «Агропромбанка, состоявшая из более 1 тыс. отделений, давила на «СБС» своей убыточностью. Большая ее часть располагалась в небольших городках, поселках городского типа и селах. Она еще с советских времен постоянно дотировалась государством, и долги «Агропромбанка» либо списывались, либо переоформлялись в «длинные» кредиты.