Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Наши управленческие технологии до сих пор очень близко стоят к первой известной в истории управленческой матрице Наполеона (см. подробнее книгу С. В. Шекшни «Лидерство в современном бизнесе»). Великий император классифицировал своих приближенных по двум качествам: ум (У) и энергичность (Э). Получалась простая функциональная матрица. Если у военачальника наличествовали оба качества (У+, Э+) – он получал статус генерала-полководца. Если был проявлен только ум (У+, Э-) – это штабист. Энергичные, но, мягко говоря, не очень интеллектуальные (У-, Э+) – возглавляли пехоту. Остальных (У-, Э-) Наполеон предлагал… расстреливать.

Зачастую по такой же матрице действуют наши управленцы. Сами они изо всех сил культивируют в себе железную волю и недюжинный ум, сотрудников подбирают и сортируют по похожим качествам. А от неподходящих избавляются приемлемыми в мирное время средствами. Но при этом умных и энергичных всегда не хватает, или они как-то мутируют, а зачастую просто уходят в другие организации. Набирать все время новых – очень накладно^[31].

Чего же не учел Наполеон и его современные последователи? В матрицу необходимо внести еще один очень важный параметр – обучаемость. Человек тем и отличается от животных, что у него всю жизнь адаптационные программы открыты и развиваются. Поведение человека формируется в заданном направлении, если правильно создать условия и использовать принципы обучения взрослых и поведенческой психологии.

Вопрос в том, как, кому, когда и в каком направлении их развивать, чтобы люди, как быстрые скакуны, не умчались в противоположном направлении от стратегии организации.

Начинать развитие, естественно, необходимо с главного действующего лица – руководителя. От его видения, четко простроенного образа будущего зависит, без преувеличения, вся судьба организации. Во многих зарубежных и московских компаниях, а сейчас уже и в ростовских, с руководителем работает внешний независимый советник – коуч (специалист, помогающий правильно ставить и достигать цели).

Почему внешний?

Человек, находящийся внутри организации, а тем более в подчинении у данного руководителя, не может дистанцироваться от проблем и зависимости, объективно выйти в независимую позицию, стать «над ситуацией».

Почему коуч?

Специалисты этого профиля не дают готовых рецептов и не навязывают своего мнения. Владея специальными инструментами постановки вопросов и проектирования, они помогают руководителю (который лучше любого консультанта знает свой бизнес и несет только свое, уникальное, присущее ему видение) раскрыть его потенциал. Ведь рискует своими деньгами и своей организацией всегда сам руководитель.

Может ли руководитель делать это сам? Конечно, может – и обычно делает. Вопрос только в качестве и времени, а значит, в эффективности. Но коучей на всех не напасешься, да и коуч коучу рознь, его еще подобрать надо. Поэтому мы дадим в первом приближении инструменты для самокоучинга.

На сегодняшний день существует множество направлений и технологий коучинга. Но все они объединяются четырьмя базовыми этапами: постановкой цели, проверкой реальности, выстраиванием путей достижения и собственно достижением (он еще именуется этапом воли).

Одним из базовых отличий коучинга от всех видов консультирования является ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Мы в нескольких письмах «погуляем» по этим этапам. Хотя, если подумать, все наши письма – «коучинговые». Мы только и делаем, что «ставим» на Ваш потенциал^[32].

В российском варианте часто выделяют еще нулевой, или базовый, этап – доверие. Правда же, это очень по-русски? «Ты меня уважаешь? Ты мне доверяешь?» Но, если серьезно, то без доверия действительно очень сложно по-настоящему разбираться с целями. В самокоучинге Вам необходимо доверие к самому себе. А чтобы принять инструменты коучинга – доверие ко мне. Если его пока нет, я предлагаю выделить мне кредит Вашего доверия и поработать в коучинговых сессиях прямо сейчас. Готовы рискнуть? Приступаем к этапу работы с целями.

Прежде всего запишите в одном-двух предложениях свою цель через определенный промежуток времени и обязательно от первого лица. Например: я, Иванов Иван Иванович, в декабре 2000-какого-то года – президент транснациональной корпорации «Иванов и К».

Не забудьте критерии к цели. Главный критерий – цель должна бросать вызов. Маленькие цели не дадут энергии, не будет интереса, определенного куража. А куда без этого? Кроме того, цель должна быть:

актуальной (точно соответствовать запросу рынка),

очень ясной (все параметры понятны, описаны, визуализированы),

измеримой (сколько, на сколько, почем и т. д.),

определенной во времени (как у Маяковского: «Сегодня Зимний брать рано, послезавтра – поздно. Значит – завтра»… Помните, чем это закончилось?),

экологичной (прежде всего с собственными внутренними возможностями: здоровьем, профессиональной компетентностью, эмоциональными пристрастиями, духовными потребностями, личной жизнью, а потом уже внешней средой),