Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

РЕЦЕПТ УСПЕХА

ФЕНОМЕН «ОБМАННОЙ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ»

Типовой мотив развития событий. В истории успеха программы потребительского кредитования банка «Русский Стандарт» помимо прочих присутствуют следующие повторяющиеся на других рынках черты. Потребительский кредит был активно востребован населением. Формально предложение соответствующего типа кредитов на рынке существовало, но их получение было крайне затруднено из-за бюрократизации процесса выдачи средств «Сбербанком». В то же время казалось, что ни один другой банк на соответствующий рынок вторгнуться не может. Ведь его конкурентная позиция заведомо была бы слабее позиции «Сбербанка». Действительно, (1) ни один другой банк не мог бы предоставлять кредиты под столь же низкий процент, как «Сбербанк», и (2) ни один другой банк не мог бы так приблизиться к потребителю в географическом отношении (у «Сбербанка» неизмеримо более широкая сеть отделений, чем у любого конкурента). Тем не менее успех «Русского Стандарта» был абсолютным.

Диагностика потенциала успеха. Если при наличии значительного потенциального спроса и номинальном существовании предложения реальный рынок почему-то отсутствует, это может служить индикатором того, что конкурентные преимущества лидеров носят кажущийся или, по крайней мере, преодолимый характер. Как бы велики и мощны эти фирмы ни были, вероятно, они производят «не ту» услугу или «не тот» товар и потому отторгаются рынком. Следует проверить, какие слабости мешают действующим лидерам воспользоваться потенциалом спроса.

Аналоги в опыте других российских фирм. Начав с нуля, фирма «СПСР-Экспресс» стала одним из лидеров внутрироссийской экспресс-доставки (в 2004 г. – второе место, в 2005 г. ожидался выход на первое место)[142].

Данная фирма впервые вышла на рынок в 2001 г. В тот момент она располагала до смешного скудными ресурсами порядка 30 тыс. дол., причем не собственных, а заемных средств. К этому времени в данном бизнесе уже действовали транснациональные лидеры экспресс-доставки DHL, UPS, TNT, FedEx. На стороне этих фирм было не только подавляющее финансовое превосходство, но и отлаженная высокоэффективная технология доставки. Кроме них могущественным конкурентом было коммерческое предприятие при «Почте России» («ЕМС-Гарантпост»), имевшее возможность опереться на государственную сеть почтовых отделений по всей стране. Противоборство маленького новичка рынка и перечисленных гигантов на первый взгляд должно было бы неизбежно закончиться поражением первого.

В реальности исход оказался обратным. Дело в том, что ведущие игроки предлагали услуги доставки на таких условиях, которые противоречили запросам потребителей. Транснациональные доставщики предоставляли свои услуги по недоступно высоким для многих клиентов (в частности, для мелких и средних российских фирм) ценам. Они также не были готовы осуществлять доставку в малые российские города. Кроме того, западная жестко стандартизированная схема работы (логистика) фирм, будучи сама по себе весьма эффективной, часто плохо действовала в условиях российской неразберихи. Что касается «ЕМС-Гарантпост», то он доставлял посылки до ближайшего главпочтамта, а в дальнейшем те шли через государственную почтовую систему, что негативно сказывалось как на сроках, так и на качестве доставки. Поэтому востребованная рынком услуга «качественная экспресс-доставка внутри России по умеренной цене» фактически отсутствовала.

Типовое решение проблемы. Ключевое значение имеет идентификация причин отсутствия спроса на существующие товары и (или) услуги и создание продукта, позволяющего перевести потенциальный спрос в реальный. Вполне возможно, что фирма, которая устранит препятствия на пути удовлетворения спроса, станет новым лидером рынка. Конкурентные преимущества более мощных фирм применительно к новому рынку модифицированного продукта обычно перестают быть актуальными.

В случае «Русского Стандарта», как было показано выше, решающую роль сыграло внедрение методики «скоринга», позволившей заменить мучительный сбор документов заполнением простой анкеты. Одновременно с помощью размещения пунктов кредитования в магазинах, торгующих той техникой, на покупку которой выдавался кредит, была решена проблема нехватки отделений банка. Как выяснилось в дальнейшем, при решении этих двух проблем третья трудность – более высокие ставки в сравнении со Сбербанком – перестала быть существенной. Люди соглашались платить дороже, лишь бы кредит стал реально доступным.

В случае «СПСР-Экспресс» удешевленные по сравнению с западными доставщиками тарифы были достигнуты благодаря более низкому уровню внутрироссийских издержек (у «транснационалов» в тарифы закладываются расходы на административный аппарат, занятый в значительной мере трудо– и затратоемкими процедурами международной доставки). Тем самым было достигнуто ценовое преимущество над западными фирмами.

Стратегически важным было также решение осуществлять доставку даже в мелкие населенные пункты. Необходимую для этого разветвленную сеть отделений «СПСР-Экспресс» первоначально заменил контрактами с большим числом региональных и местных доставщиков. В итоге на этих направлениях была полностью устранена конкуренция с инофирмами: иностранные доставщики интересуются в основном городами-миллионниками. «СПСР-Экспресс» до сих пор подчеркивает это обстоятельство как свое конкурентное преимущество: «В то время как рыночным стандартом является доставка до областных центров, мы доставляем корреспонденцию и грузы практически в любой населенный пункт вплоть до райцентров. При этом мы обеспечиваем доставку не только в районные центры, но и в обратном направлении, а также из одного райцентра в другой»[143].

Одновременно в центр всех усилий «СПСР-Экспресс» были поставлены быстрота и качество доставки, а также индивидуальный подход к корпоративным клиентам, что сразу обеспечило конкурентное преимущество над другим важнейшим конкурентом – «ЕМС-Гарантпост», слабым местом которого был бюрократизм. Кстати, вскоре после этого рыночные позиции «ЕМС-Гарантпост» заметно ослабли, и с 2004 г. экспресс-доставкой активно начала заниматься сама Почта России. Действенность указанных решений подтверждается данными, представленными на рис. 4.2.