Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Рис. 4.2. Динамика оборота «СПСР-Экспресс»

В настоящее время окрепший «СПСР-Экспресс» (оборот в 2004 г. -22,2 млн дол.) перешел на собственную сеть доставки, отказавшись от услуг региональных фирм. Это позволило дополнительно повысить качество.

Вообще, ситуация коммерческого прорыва новичка, меняющего в пользу потребителя правила игры на, казалось бы, устоявшемся рынке, встречается чаще, чем принято думать. Наличие резкого расхождения параметров спроса и предложения обещает фантастические перспективы роста и стремительный вход в число лидеров фирме, которая сумеет его устранить. Старожилам рынка приходится в этих условиях только негодовать и тесниться.

В основе успеха сети салонов сотовой связи «Евросеть», например, лежит выбор формата «жесткого дискаунтера» (магазина с ограниченным ассортиментом и сильно пониженными ценами). Председатель Совета директоров и совладелец компании «Евросеть» Е. Чичваркин вспоминает: «Когда мы только начинали, торговлей мобильниками занимались хмурые „технари" в пыльных помещениях, а в немногочисленных приличных магазинах наценки были запредельными. Мне, пришедшему из Лужников (крупнейший мелко-оптовый рынок в Москве – прим. авторов), смотреть на это было смешно»[144]. Бизнес-модель «Евросети» заключалась в том, чтобы максимально снизить издержки за счет:

1) создания большой сети магазинов, расположенных в ходовых местах и в силу этого имеющих большой оборот;

2) максимального ограничения ассортимента;

3) централизованной логистики; больших объемов закупок (а значит, и больших скидок производителей);

4) минимальной торговой наценки;

5) согласно утверждениям конкурентов, активного использования „серого" импорта.

Иными словами, «Евросеть» устранила ситуацию, когда в удобных местах города весьма популярный товар – сотовые телефоны – из-за завышенных цен фактически нельзя было приобрести, а спрос выдавливался на оптовые рынки на окраинах. Итог этого прорыва вполне предсказуем: фантастический рост оборота с 1999 по 2005 г. более чем в 500 (!) раз и превращение в одно из крупнейших предприятий (оборот в 2005 г. – около 1,8 млрд дол., число занятых – 25 000 чел.). «Евросеть» стала лидером ритейла сотовых телефонов и, по оценкам, второй по величине фирмой среди розничных сетей всех отраслей.

Становление новых конкурентов

«Монополия» банка «Русский Стандарт» на рынке потребительского кредитования длилась недолго. Вскоре рынок был удостоен внимания со стороны многочисленных конкурентов. В частности, только за один 2004 г. доля кредитов физическим лицам в активах российской банковской системы возросла с 5,3 до 8,6 % – огромный сдвиг для такой в принципе консервативной структуры, как совокупные активы. За этот же год число банков, имеющих объем кредитов физическим лицам свыше 3 млрд руб., выросло с 3 до 22. О развертывании полномасштабных программ потребительского кредитования объявили многие крупные банки.

В числе ведущих конкурентов «Русского Стандарта» оказался и иностранный банк «Хоум Кредит энд Финанс» – дочерняя структура чешской группы компаний Home Credit Group, которая, в свою очередь, входит в международную группу компаний PPF – одну из крупнейших среди компаний Центральной и Восточной Европы, занимающихся страховым, инвестиционным и банковским бизнесом. За 14 лет своей работы на рынке PPF стала крупнейшим финансовым инвестором в Чехии, который управляет активами на общую сумму более 8,8 млрд дол. Чешская группа компаний не первый год занимается экспресс-кредитованием в Восточной Европе и владеет самыми современными технологиями.

По российским масштабам чешская материнская компания, которой принадлежит «Хоум Кредит энд Финанс», – бесспорный гигант. По европейским меркам, однако, это средняя компания, основные активы которой к тому же сосредоточены не в кредитном, а в страховом бизнесе. Следует также иметь в виду, что PPF действует на быстро развивающихся рынках Восточной Европы, ведение бизнеса на которых постоянно требует все новых и новых финансовых вливаний. Не вызывает сомнений поэтому, что полномасштабное вторжение на российский рынок потребовало от PPF значительного напряжения сил, возможно, даже отказа от других проектов.

Дело в том, что ресурсная база (пассивы) «Хоум Кредит энд Финанс» были на две трети обеспечены кредитами PPF, а внутрироссийские источники кредитных ресурсов почти не использовались. Фактически PPF профинансировал:

1) сам процесс создания своего дочернего общества в России («Хоум Кредит энд Финанс» был образован на базе купленного российского банка «Технополис»);

2) его бурную кредитную экспансию;