От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Непоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), а затем в другую

(пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового

бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь

о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на

воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей

неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом

была куплена Washington Mutual.6

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в

бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы

улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инве-

стиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой

стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить

контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития

компании.7

Scott Paper

Когда Procter Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь

расширить ассортимент. С каждым новым генеральным директором Scott Paper вырабатывала новую

стратегию и новое видение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразовать

компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?».

Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который сократил персонал на 41%, а затем продал компанию.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало

политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые

магазины и центры дистрибьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно

скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть

магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела

последовательной концепции или плана магазина. Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons.

Менеджмент был уволен новыми владельцами.9

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все

надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень

174

неустойчивы, годились только для спекуляций - вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали «продавать запах с

кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на

«спасительные» продукты, такие как Rogaine - лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с

разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций.

Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.10

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за тои другое одновременно, затем

отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя

программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и махови» начинал

крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непоследовательных

мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование как независимая

компания.”

НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ

Burroughs

В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий человек», провел масштабный

реинжениринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали

уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился и его заменил «выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава фирмы, который выработал новое направление

развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400

руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу.

Компанию снова перестроили. Снова сменили генерального директора, который снова попытался

запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и

снова новый генеральный директор.12

Chrysler

Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как и многие

пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для

того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», - писал один из менеджеров. Распыление

внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность.

Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler.13

Harris