От колыбели до колыбели. Меняем подход к тому, как мы создаем вещи

Ford Motor Company легко могла бы поступить так же, как ее конкуренты: закрыть предприятие, оградить его забором и построить новый завод на чистом, дешевом и легком для разработки участке. Но компания была заинтересована в том, чтобы продолжать производство здесь. В 1999 году Уильям Клей Форд – младший на новом для себя посту председателя правления взял обязательство пойти дальше. Он посмотрел на ржавые трубы и горы строительного мусора и принял вызов (и взял на себя ответственность) восстановить среду обитания. Вместо того чтобы оставить весь этот беспорядок и начать заново в другом месте («как стая саранчи», по выражению одного из рабочих), Форд решил помочь компании стать «своей» на этом месте.

Заняв пост председателя, Форд вскоре встретился с Биллом, чтобы изучить экорезультативное мышление. Короткая встреча переросла в целый вечер захватывающих дискуссий, а в конце вечера Форд привел Билла в свой новый, еще не законченный, офис на двенадцатом этаже, откуда открывался вид на стоящий невдалеке завод. Думал ли Билл, что сможет применить принципы, по поводу которых они дискутировали, к этому месту – выйти за границы ресайклинга и «эффективности» навстречу чему-то действительно новому и вдохновляющему? В мае Форд публично попросил Билла возглавить редизайн River Rouge от начала до конца.

Первым шагом стало создание Rouge Room в цокольном этаже головного офиса, где проектная группа – которая включала в себя представителей всех отделов компании, а также специалистов со стороны: химиков, токсикологов, биологов, специалистов по нормативам и представителей профсоюзов – могла бы собираться. Первоочередная задача заключалась в том, чтобы создать набор целей, стратегий и критериев прогресса, но членам группы также нужна была такая обстановка, которая сделала бы видимым их мыслительный процесс и поощряла поднимать трудные вопросы. Стены были покрыты рабочими документами, размещенными под огромными вывесками, чтобы каждый проходивший мимо мог видеть, что рассматривается в качестве социально, экономически и экологически обоснованных стандартов для измерения качества воздуха, среды обитания, сообщества, энергопотребления, отношений между работниками, архитектуры и не в последнюю очередь производства. Сотни рабочих приходили в Rouge Room (в шутку названную «комнатой мира» (peace room) – по контрасту с «командным пунктом» (war room)) в процессе проектирования, иногда на запланированные встречи, а иногда и с другими целями, с тем чтобы побывать в месте, где в воздухе кристаллизовались только что сформулированные намерения Форда.

Приверженность компании финансовой устойчивости прошла испытание огнем. Генри Форд чудом избежал банкротства во время Второй мировой войны и прилагал большие усилия, чтобы вновь поставить компанию на ноги. С тех пор чистая прибыль стала центром внимания во всем, чем бы ни занималась компания; каждая инновация должна была гарантировать прирост. Но группа была совершенно свободна в том, чтобы изучать инновационные способы повышения стоимости акций, и привычный для компании процесс принятия решений был обогащен всеми аспектами фрактального инструмента, рассмотренного нами в главе 5.

Как только Билл Форд распахнул двери для нового мышления, сотни рабочих и служащих из всех отделов компании – производства, управления каналами поставок, закупок, финансов, дизайна, качества окружающей среды, нормативных требований и НИОКР (не только в River Rouge) – стали приходить со своими идеями. Разумеется, приходилось преодолевать внутреннее сопротивление и застарелый скептицизм, воспринимавший экологические стратегии в лучшем случае как побочные для экономики, а в худшем как неэкономические по своей сути. Один из инженеров на одном из первых совещаний разразился следующей речью: «Я здесь не для того, чтобы говорить с каким-то экоархитектором об экоархитектуре. Я слышал, что вы хотите сделать световые люки на всем заводе, а мы здесь, у Форда, световые люки замазываем. Еще я слышал, что вы хотите посадить траву на крыше. Ну, и зачем я здесь?» (Впоследствии он стал одним из главных участников этого проекта.) И, как сказал один из ученых-новаторов компании, заслуживающее доверия научное подразделение компании – это «как крепость с глубоким рвом». Но, добавил он, «если бы вокруг проекта не шла борьба, то по определению он не мог бы быть очень важным».