Открытая организация

Другой яркий сотрудник – Адам Миллер, у которого также есть татуировка «Shadowman»; он сделал ее на десятилетнюю годовщину своего пребывания в нашем сообществе. Только Миллер тогда не работал на Red Hat! Он трудился в штате другой общеизвестной крупной компьютерной корпорации. Как вы понимаете, коллеги задавались вопросом, почему он делает столь радикальный жест: наносит татуировку с логотипом другой компании. «Red Hat, Linux и идея открытого кода во многих отношениях действительно изменили мою жизнь. Я был частью этого мира довольно длительное время», – говорит Миллер. Кстати, он поступил очень мудро, спросив одобрения жены, прежде чем наносить татуировку.

И хотя было бы замечательно, если бы каждый сотрудник вашей организации – старый или новый – выполнял свою ежедневную работу страстно и увлеченно, это не всегда возможно. Так каким образом Red Hat находит людей, которые верят в ту же цель, что и ее руководство?

Во-первых, обычный процесс собеседования не подходит для того, чтобы определить, насколько человек соответствует нашей культуре. Хотя можно задать много вопросов по поводу имеющихся навыков и опыта, будет очень трудно оценить, действительно ли соискатель увлечен организацией и ее миссией или просто вдохновлен перспективой получения работы – вообще любой работы. Сложно по результатам одного интервью понять, подходит соискатель вашей организации или нет. А поскольку это важно для компании, вы обязаны убедиться, что нанимаете правильных людей. Например, когда В. Л. Гор принимает решения о найме, он ищет кандидатов, которыми движет не только желание подняться по корпоративной лестнице. Чтобы оценить соответствие человека культуре компании, Гор опирается на мнение команды сотрудников[43].

Red Hat также находит увлеченных людей, полагаясь на членов сообщества Red Hatters. Программа «Посланники Red Hat» – инициатива, поддержанная всем сообществом, – была запущена потому, что мы поняли: профессионалы знают многих компетентных коллег и понимают на их примере, что значит соответствовать культуре организации. Слоган программы гласит: «Никто не может определить потенциального члена сообщества Red Hat лучше, чем действующий член сообщества Red Hat». Хотя у компании Red Hat всегда существовала неофициальная реферальная программа, но только несколько лет назад, официально всё оформив и создав упомянутую программу, мы заметили, что внутренние рефералы (рекомендации) новых сотрудников подскочили с 29 % почти до 50 %.

И на сей раз детали плана не были изложены на высоком уровне. Для руководства реализацией программы собрали кросс-функциональный консультативный совет. Это иллюстрирует, как нам удалось выйти за рамки типичного корпоративного подхода, предполагающего банальные денежные вознаграждения. Сейчас у нас есть структурированная программа, похожая на многоуровневую программу авиакомпаний, в которой вы можете достичь более высокого статуса на основе того, сколько часов налетали. Мы хотели создать мотивационный план, базирующийся на количестве рефералов (рекомендаций), на основании которых на работу приняли новых сотрудников, чтобы рекомендующие получали вознаграждение, – и спросили сотрудников, в какой награде они заинтересованы.

На первом уровне член сообщества Red Hat получает звание «суперпосланника», вместе с которым после первой успешной рекомендации выдаются футболка и стикер. Требуются три успешные рекомендации, чтобы достичь второго уровня, где сотрудники получают дополнительный 25-процентный денежный реферальный бонус, наклейку и толстовку со статусом «мегапосланник». Порекомендовавший пять человек становится «сверхпосланником», что означает разовый 100-процентный бонус (фактически удвоение премии за рекомендацию), а также куртку с соответствующей надписью. В ежегодном розыгрыше, который проводится среди «сверхпосланников», можно получить новый велосипед, но, вероятно, не менее важным окажется приглашение присоединиться к консультативному совету программы. В целом вся программа оказалась весьма успешной с точки зрения привлечения талантов в компанию и обмена энергетикой, что очень важно.

Мы не смогли полностью отказаться от обычной модели собеседования. Но когда я оцениваю кандидата, то меняю тип вопросов. Если вы придерживаетесь только традиционных вопросов на собеседовании («Могли бы вы рассказать о ситуации, когда потерпели неудачу?» или «Могли бы вы рассказать о ситуации, которая потребовала от вас работать в команде?»), надо понимать, что по большей части у людей припасены готовые ответы на них.