Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company

Выражение лица Джейна говорило о том, что это проблема, и я сразу же спросил, нужно ли решать ее прямо сейчас или можно подождать до того, как мы сделаем объявление на следующий день. "Это плохо", - сказала Джейн. "Но это может подождать".

14 декабря - один из самых замкнутых дней в моей карьере. Оглядываясь назад на записи в моем календаре, вот что получается: Объявление GMA в 4:00 утра. Конференц-звонок с инвесторами в 5:00 утра. CNBC Live в 6:00 утра. Bloomberg в 6:20 утра. Веб-трансляция с инвесторами в 7:00 утра. С 8:00 утра до полудня были звонки с сенаторами Чаком Шумером и Митчем Макконнеллом, затем с представителем Нэнси Пелоси и несколькими другими членами Конгресса в преддверии процесса регулирования, который должен был развернуться. Наконец, во второй половине дня Джейн пришла ко мне в кабинет, чтобы начать разговор, который мы отложили на день раньше. Она сказала мне, что Джон Скиппер признался в проблеме с наркотиками, которая привела к другим серьезным осложнениям в его жизни и может потенциально поставить под угрозу компанию. Я назначил разговор с Джоном на следующий день, затем пошел домой и, поскольку я запланировал его задолго до того, как мог предположить, что все эти вещи сойдутся в одно время, по скайпу пообщался с группой студентов колледжа Итака, моей альма-матер, о будущем индустрии развлечений и СМИ.

На следующее утро мы с Джоном поговорили. Он признался, что у него были ужасные личные проблемы, и я сказал ему, что, исходя из того, что описала Джейн, и того, что он подтвердил, нам нужно, чтобы он ушел в отставку в следующий понедельник. Я высоко ценил Джона; он умный и житейски образованный человек и был талантливым, лояльным руководителем. Однако это был яркий пример того, как целостность компании зависит от целостности ее сотрудников, и хотя я испытывал к нему большую личную привязанность и заботу, он сделал выбор, который нарушил политику Disney. Решение отпустить его было болезненным, но правильным - даже если оно означало, что, когда мы вступали в самый тяжелый для компании и для меня период с тех пор, как я стал генеральным директором, мы остались без лидеров в двух наших самых важных бизнесах: ESPN и анимации.

Соглашение с Рупертом положило начало сложному процессу получения одобрения регулирующих органов. Для этого необходимо подать ряд документов в Комиссию по ценным бумагам и биржам, в которых излагаются детали сделки, финансовые аспекты для обеих компаний, а также "тикающие часы", прозрачно описывающие ход сделки (включая, в нашем случае, описание первой встречи с Рупертом и всех наших последующих разговоров). После того как SEC утверждает заявку, каждая компания рассылает своим акционерам бюллетень для голосования по доверенности, который включает в себя все подробности, указанные в заявке, и рекомендацию совета директоров каждой компании о том, чтобы акционеры одобрили сделку. В нем также указан период голосования, который завершается собранием акционеров, на котором подсчитываются все голоса. Весь этот процесс может занять до шести месяцев, и в течение этого периода другие компании могут делать конкурирующие предложения.

Какой бы сложной ни была наша сделка, мы предполагали, что у нас есть чистый путь к одобрению регулирующих органов (что, опять же, было частью того, почему совет директоров Fox в первую очередь одобрил наше предложение, а не предложение Comcast), а акционеры Fox ратифицируют его на своем собрании, которое было запланировано на июнь 2018 года. Была только одна возможная заминка. Пока все это продвигалось, судья окружного суда в Нью-Йорке рассматривал иск Министерства юстиции против AT&T, чтобы заблокировать ее приобретение Time Warner. Компания Comcast внимательно следила за этим. Если судья вынесет решение в пользу Министерства юстиции и сделка будет заблокирована, Comcast сделает вывод, что и они столкнутся с подобным препятствием, и их надежды сделать еще одно предложение о покупке Fox будут мертвы. Однако если бы AT&T выиграла, они могли бы вновь вернуться с более высоким предложением, предполагая, что совет директоров и акционеры Fox больше не будут отговариваться препятствиями со стороны регулирующих органов.

Все, что мы могли сделать, это идти вперед, исходя из предположения, что мы приобретем Fox, и начать готовиться к этой реальности. Вскоре после того, как мы договорились о сделке с Рупертом, я начал сосредоточиваться на вопросе о том, как именно мы будем объединять эти две огромные компании. Мы не могли просто добавить их к уже существующим; мы должны были тщательно интегрировать их, чтобы сохранить и создать ценность. Поэтому я спросил себя: Как будет, может или должна выглядеть новая компания? Если бы мне пришлось стереть историю и построить что-то совершенно новое сегодня, используя все эти активы, как бы это было структурировано? Вернувшись с рождественских каникул, я притащил доску в конференц-зал рядом с моим офисом и начал играть. (Это был первый раз, когда я стоял перед доской с тех пор, как я был со Стивом Джобсом в 2005 году!)