Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Что может сделать компания, если она сократила производственные мощности, а конкуренты нет? Или хуже: что может сделать компания, когда конкурент пользуется снижением мощностей другой компании как возможностью увеличить свою долю рынка? Как и в ситуации с ростом цен, мы получаем еще одну «дилемму заключенного». Если конкуренты не последуют вашему примеру или отреагируют на него, увеличив свои собственные мощности, то сокращать свою производительность опасно. Вы потеряете долю рынка или даже рискнете долгосрочным положением компании на рынке. По этой причине (как и в случае роста цен) компания должна тщательно следить за своими конкурентами и в рамках закона объяснить им необходимость снижения мощности во всей отрасли. Конечно, антимонопольное законодательство запрещает любые виды сговора между конкурентами, идет ли речь о ценах или производственных мощностях в отрасли. Сигнализирование или объявление о намерениях компании – законный способ определить необходимый план действий при «дилемме заключенного». Поэтому следует систематически пользоваться принципом сигнализирования как инструментом управления производственной мощностью, а не только ценообразованием. Эффективное сигнализирование включает заявления о том, что компания будет защищать свою долю рынка или нанесет ответный удар, если конкуренты задумают воспользоваться изменением ситуации с поставками, чтобы извлечь выгоду для себя.

Как и с ценообразованием, здесь крайне важно, чтобы такие заявления не расходились с делами. Для того чтобы сохранить доверие, компания должна в точности выполнять все шаги и соблюдать временные рамки, о которых она публично заявила. Менеджменту также нужно проследить за тем, чтобы торговый персонал следовал всем изменениям цен, скидок и другой политики продаж и оставался верен компании. Если менеджмент объявит об упорядоченном, рациональном плане действий, а торговые агенты продолжат политику агрессивных цен, компания рискует натолкнуться на жесткий ответный удар конкурентов в ущерб не только компании, но и всей отрасли. То, что в литературе по экономике и маркетингу говорится о ценообразовании в олигополии, относится и к управлению производственной мощностью.[211]

В период кризиса намного вероятнее, что конкуренты поймут необходимость снизить мощности, так как это в их собственных интересах. Многие отрасли пережили значительный спад производства в 2008–2010 годы. Ведущие туроператоры TUI и Thomas Cook сократили свою работу в Европе.[212] Многие авиакомпании отменили рейсы на менее популярные направления. Ценовое давление на рынке всегда вызвано определенными причинами, и одна из них – переизбыток производственных мощностей. Пока эта причина остается нерешенной, любые изменения в компании – это лишь борьба с симптомами, а не поиск методов длительного лечения. Путь к рациональному, рентабельному ценообразованию часто требует избавления от излишка производства.

Рост цен во время кризиса

Кризис меняет соотношение спроса и предложения на рынке и тем самым создает для компаний возможность проанализировать и пересмотреть свое ценовое позиционирование. Нельзя ограничиваться снижением цен, нужно мыслить шире и рассматривать альтернативные шаги. К примеру, кризис 2008–2010 годов особенно сильно ударил по ресторанной индустрии.[213] В конце концов дешевле ужинать дома. Однако сеть Panera Bread, насчитывавшая тогда примерно 1300 ресторанов в США, отреагировала на кризис иначе, чем конкуренты. Вместо того чтобы урезать цены и проводить промоакции, Panera переработала меню и повысила цены. В меню появился сандвич с лобстером за $16,99. Генеральный директор Panera Рон Шейк объяснил эти новшества так: «Внимание всего мира обращено на американцев, которые остались без работы. А мы работаем для тех 90 %, которые сохранили работу».[214] Наперекор тенденциям отрасли, доход Panera вырос на 4 % в 2009 году, а прибыль – на 28 %.[215] Как оказалось, целевая аудитория ресторана была готова заплатить высокую цену за высокую ценность.

В июне 2009 года, в разгар кризиса, американские производители нержавеющей стали повысили свои цены на 5–6 %. Производственные мощности отрасли использовались только на 45 %, что автоматически повышало общие расходы на единицу продукции. Так как все производители пострадали примерно одинаково, попытка повысить цены увенчалась успехом. «Мы повысили цены из-за растущих расходов на работу заводов при низком спросе», – прокомментировал Деннис Отс, генеральный директор Universal Stainless & Alloy Products. Затем он добавил: «Изменились основополагающие принципы отрасли. Иногда приходится мириться с тем фактом, что повышение цен – это риск. Но результат будет лучше, если не гнаться за высокими продажами. Почти все наши клиенты согласились с ростом цен».[216] Оглядываясь назад, это повышение цен кажется мудрым шагом.

Ценовые войны