Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Я, конечно же, признался, что никакого секрета нет. И никто не сможет посоветовать ему единственно верное решение. Но ответ у меня все-таки нашелся.

– Ориентируйтесь на прибыль, – сказал я. – И не забывайте, что цена – самый эффективный фактор прибыли.

– Легче сказать, чем сделать, – ответил он, напомнив мне, что его предшественник публично отчитывал своих подчиненных, из-за которых компания теряла долю рынка. – Это невероятно тяжело.

Я посоветовал ему каждый день, при любой возможности, повторять, что прибыль – важнейший приоритет. Люди услышат эти слова и постепенно привыкнут. Кроме того, ему нужно подтверждать свои слова последовательными, оптимальными действиями. Один из важнейших шагов – выстраивать систему поощрений региональных менеджеров только по показателям прибыли, а не по доходу, продажам и доле рынка.

Есть и стратегический аспект, который укрепит связь между словами и делами. Компания не должна провоцировать ценовые войны. Не должна реагировать на каждый агрессивный шаг конкурентов. В странах и регионах, где компания занимает лидирующее положение на рынке, следует нацелиться на ценовое лидерство через последовательную информационную кампанию, подчеркивающую значение цен и ценности. Хотя долгосрочная прибыль важнее всего, генеральному директору не помешает и краткосрочный успех. Однако цель остается прежней: решительно направить все внимание и силы компании на долгосрочную прибыль. Для этого нужно создать ценность. Важнейшим аспектом цен всегда была и будет ценность для клиентов.

Как я говорил, оптимальное ценообразование всегда опирается на три столпа: создать ценность, подсчитать ценность и сообщить ценность. Именно тогда вы получите цену, которую заслуживаете и которая нужна вам для прибыльного бизнеса. И, что не менее важно, избегайте ценовых войн.

Если компания не станет ввязываться в ценовые войны и осуждать своих сотрудников за потерю доли рынка, она сможет повысить не только свою прибыль, но и прибыль всей отрасли. В Польше филиал одной компании занимал второе место. Новый региональный менеджер положил конец ценовой войне, создав тем самым условия для роста цен. За ним последовал лидер рынка. Это был первый случай, когда генеральный директор не критиковал регионального менеджера за потерю доли рынка, и это стало мощным примером для менеджеров в других странах.

Цена и акционерная стоимость

Уже в первой главе мы отметили, что максимизация прибыли – единственная разумная цель ценообразования. Когда говорят о максимизации прибыли, обычно подразумевают один период – к примеру, год или квартал. На самом деле планировать надо на больший срок и не ограничиваться одним периодом. Ориентация на краткосрочные результаты, в особенности склонность открытых акционерных обществ рассчитывать все по кварталам, – один из самых противоречивых аспектов капитализма.

Менеджеры должны сосредоточиться на долгосрочной максимизации прибыли. Это так же важно, как увеличивать акционерную стоимость или рыночную капитализацию, если акции компании котируются на бирже. Так как цена – самый эффективный фактор прибыли, напрашивается вывод о том, что цена должна играть решающую роль в стремлении менеджеров увеличить акционерную стоимость. Таким образом, цена – это жизненно важный вопрос для топ-менеджмента. Если ценовая политика компании определяет ее выручку, а выручка повышает акционерную стоимость, то почему цена не должна быть важнейшим приоритетом для менеджеров?