Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Ценовые войны случаются во многих отраслях по всему миру. Глобальное исследование ценообразования, проведенное Simon-Kucher & Partners, показало, что примерно 59 % всех опрошенных менеджеров признались, что их компании участвовали в ценовых войнах.[217] В Японии сложилась самая тяжелая ситуация: там 74 % респондентов признались, что участвуют в ценовых войнах. Процент в Германии был чуть ниже среднего показателя – 53 %, а в США (как и в Бельгии) был самый низкий уровень – 46 %.[218]

Однако больше всего меня удивили ответы на вопросы о том, кто начал ценовую войну. Не менее 82 % респондентов сказали, что ценовую войну начал конкурент. Как и в жизни, виноват всегда «другой». Примерно 12 % респондентов сказали, что это их компания инициировала ценовую войну. Оставшиеся 5 % признались, что их компания начала ценовую войну непреднамеренно, а это значит, что компания неверно спрогнозировала реакцию конкурентов.

Ценовые войны – один из самых эффективных способов обрушить прибыль во всей отрасли на длительный период. Комментарий одного американского менеджера точно резюмирует ситуацию: «В войне атомная бомба и цена подвержены одним и тем же ограничениям: их можно использовать только один раз». Возможно, это преувеличение, но сравнение правомерное. Начать войну в отрасли – легко, а вот закончить ценовую войну тяжело, она создает чудовищное недоверие и оставляет за собой лишь выжженную землю. Какие факторы провоцируют ценовую войну? И какой вред она наносит ценам? На эти вопросы отвечает рис. 19.[219]

Рис. 19. Ценовые войны: их причины и влияние на цены

Это исследование показывает, что переизбыток производства – самая распространенная причина ценовой войны, особенно для потребительских товаров или услуг, то есть для товаров и услуг с незначительной дифференциацией, для которых цена зачастую является решающим критерием покупки. Медленный рост тоже повышает риск ценовой войны. Как показывает рис. 19, падение цен может быть катастрофическим. Заработать прибыль после такого снижения цен практически нереально.

Если взглянуть на частоту ценовых войн по отраслям, то картина будет соответствовать этой диагностике. Рис. 20 показывает отрасли, где ценовые войны случаются чаще, чем в среднем по миру.[220] Обратите внимание, насколько часто это происходит и насколько ценовые войны похожи в разных отраслях.

Рис. 20. Отрасли, где чаще всего возникают ценовые войны, в %

Как компания может предотвратить ценовую войну? И как можно положить ей конец? Это непростые вопросы. Одно можно сказать с уверенностью: не существует стопроцентных, универсальных решений этой проблемы. Помимо факторов, указанных на рис. 19, личная агрессивность менеджеров тоже играет важную роль. Много раз я встречался с менеджерами, у которых была одна-единственная цель – полное уничтожение конкурентов. Однажды я наблюдал, как генеральный директор обернулся к вице-президенту по продажам и спросил напрямую:

– Во сколько обойдется убрать конкурента Х с рынка?

– Два миллиарда долларов, – ответил тот.

– Займитесь этим, – приказал генеральный директор без колебаний.

Когда руководство заражает команду таким отношением к делу, особенно отдел продаж, не удивительно, что такая компания изберет агрессивную ценовую политику. В конце концов компания выбрала очень скользкий путь.

Нереалистичные цели попадают в ту же категорию. К примеру, General Motors всегда ориентировалась на долю рынка. Профессор бизнес-школы Роджер Мор сказал: «Исторически финансовые показатели GM опирались на долю рынка и доход, а не на наличность и прибыль».[221] Менеджеры GM воплотили эту философию в жизнь. На собрании отдела продаж в 2002 году менеджеры компании надели значки с номером «29». Доля рынка компании в США стабильно сокращалась в течение десятков лет и в тот момент была намного ниже 29 %.[222] Цифра «29» на значке представляла новую цель компании. Никто за рамками компании не верил, что GM сможет изменить ситуацию и достичь цели. Но даже после того, как рыночное развитие показало, что «29» – это иллюзия, менеджеры не теряли надежды.

«”29” будет на наших значках, пока мы не добьемся “29”, – сказал два года спустя Гери Кауджер, тогдашний президент GM North America. – А потом будет, наверное, “30”».[223] Такое нереалистичное настроение и цели приводят к ценовой агрессии, ценовым войнам и в итоге к банкротству, как и продемонстрировала General Motors. С 2002 года доля рынка GM постоянно сокращалась, в 2009 году она составила 19,9 %, а в 2012 – 17,9 %. Самый эффективный метод избежать ценовой войны – отказаться от агрессивных заявлений и поведения и установить реалистичные цели относительно дохода, продаж и доли рынка. Я настоятельно рекомендую менеджерам мирно взаимодействовать с конкурентами, а упрямство и жесткость оставить для клиентов. Признаю, что мой совет противоречит тому, что вы прочитаете во многих книгах по менеджменту и маркетингу.