Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Однако ценовые войны не привязаны только к зрелым рынкам, таким, как автопроизводство. Мы наблюдаем их также на формирующихся, молодых рынках. В апреле 2014 года Wall Street Journal писал: «Ценовая война обрушилась на облачный сервис».[224] Amazon, Microsoft и Google урезают цены на различные услуги до 85 %, что и породило войну. Это на руку только потребителям. «Для моего бизнеса это замечательно», – сказал одни из клиентов.

Коммуникации и сигнализирование играют важнейшую роль в предупреждении или прекращении ценовых войн. Следующий совет хорошо отражает этот принцип: «Компании, которые успешно избегают ценовых войн, регулярно делают письменные и устные заявления об ужасах ценовой конкуренции и преимуществах ценностной конкуренции. Они предупреждают об этом в статьях, в корпоративных изданиях, на встречах отраслевой ассоциации и на любом публичном форуме».[225] Мирные отношения с конкурентами – этот тот путь, по которому следуют ведущие компании, как показывает заявление председателя Toyota Хироши Окуда. Он сказал репортерам, что «японскому автопрому пришлось дать Детройту время перевести дыхание», и добавил, что Toyota может повысить цены на свои машины в Америке. Этот шаг, конечно, продиктован личным интересом, так как высокие цены увеличат прибыль Toyota. Однако он также даст американскому автопрому возможность расширить свою долю рынка.[226]

Ценовое информирование должно исключать вероятность того, что конкуренты и клиенты неверно истолкуют ценовое решение или стоящие за ним цели. Неверное понимание цен и ценовых изменений может причинить вред, независимо от того, кто первым допустит ошибку – конкурент или сама компания. Обе ситуации могут стать поводом для ценовой войны. Допустим, компания А хочет вывести на рынок новый товар, который заменит старую модель. На ее складах все еще хранится довольно много старых моделей. Возможно, самое простое решение – значительно снизить цены и сопроводить это активной ценовой рекламой. Однако в рекламной кампании забыли упомянуть о намерениях компании, то есть о том, что она планирует заменить старые модели на новые, а также ничего не было сказано о мотивации снижения цен, то есть о том, что компания стремится распродать старые запасы.

Если компании А повезет, клиенты купят товар по низкой цене и освободят место на складе. Но как отреагируют конкуренты на такое агрессивное снижение цен в отсутствие объяснений и информации? Скорее всего, конкуренты воспримут этот шаг как нападение и попытку украсть у них долю рынка. В такой ситуации конкуренты близки к тому, чтобы снизить собственные цены. Если они действительно это сделают, то компания А совершенно неожиданно столкнется с двумя проблемами. Во-первых, она продаст меньше старой продукции, чем планировалось, а это значит, что освободить склад не удастся. Во-вторых, она может навсегда нарушить свой уровень цен, и, вероятно, ей придется предлагать новую модель по низкой цене.

Реакция конкурентов была бы совершенно другой, если бы компания А объявила о том, что намерена в скором времени представить новую версию товара и что снижение цен – временная мера для освобождения склада. Если конкуренты поверят этим объяснениям (а это будет результатом поведения компании А в прошлом), скорее всего, они воздержатся от ценовой войны. Таким образом один и тот же шаг – в данном случае временное снижение цен, к примеру, на 30 % – клиенты и конкуренты могут интерпретировать по-своему и отреагировать на него по-разному. Поэтому сигнализирование – эффективный метод, если компания хочет снизить риск развязывания ценовой войны.

Я резюмирую свои рекомендации относительно ценовых войн в двух словах: существуют разумные отрасли и существуют саморазрушительные отрасли. В чем разница? Разумные избегают ценовых войн, а саморазрушительные гибнут в них. Разумные приносят прибыль; саморазрушительные несут убытки и уничтожают прибыль. Проблема в том, что достаточно одного саморазрушительного конкурента, чтобы вся отрасль стала такой же. Вот почему намного лучше иметь разумных конкурентов.

Глава 10. Задачи генерального директора

Если бы генеральный директор спросил меня, как использовать цены с наибольшей выгодой для его компании, что бы я ответил? Это не риторический вопрос. Я часто слышу его и понимаю, что генеральный директор не ждет ответа, который начинается со слов: «Все зависит от вашей ситуации…» или: «Это сложная тема». Он и так это знает. И ему нужен конкретный совет.

Недавно я встретился с новоиспеченным генеральным директором, которого повысили до главы глобальной компании с годовым доходом более $50 млрд. Он объяснил, что его компания всегда делала акцент на доле рынка – настолько активно, что эта «одержимость» укоренилась в культуре компании. Лет 20 назад это было приемлемо, но теперь компания обслуживает более зрелые рынки, чем формирующиеся.

– Что же мне делать? – спросил он. – Поделитесь своим секретом, подскажите правильное решение.