Проект «Личная эффективность». Сборник статей блога за 2019 год

Пока нам не нужно принимать решения в неблизкой нам области – проблемы в этом нет. Но как только дело доходит до принятия каких-либо решений – разумнее всего исходить из предпосылки, что мы ни черта в этой области не понимаем. Даже если вчера смотрели фильм на эту тему или читали пост в Инсте у популярного блогера. Знание, полученное НЕ из специализированного источника, скорее всего имеет очень мало общего с реальностью.

Ловушка «Парадокса Абилина»

Так называемый «Парадокс Абилина» – это забавная «ловушка сознания» группового характера. Свое название получил в честь американского городка, который фигурировал в статье профессора Джерри Харви с описанием данного явления.

В статье описывалась следующая история. Лето, жара (время – пятидесятые годы прошлого века, кондиционеров практически не было). Большое семейство обсуждает планы на вечер, и кто-то предлагает прокатиться в городишко Абилин, поужинать в местном кафе. Каждый член семейства считает это плохой идеей, но с предложением соглашается. В результате семья трясется в машине по жаре почти 100 км туда и 100 км обратно, еда была отстойной, все устали… И только когда вернулись домой и начали ссориться, выяснилось, что изначально никто не хотел ехать.

Уверен, почти каждый из нас сталкивался с подобной ситуацией. Когда группа совместно принимает решение, которое каждый член группы по отдельности считает откровенно хреновым. Но никто не проявляет достаточно смелости, чтобы заявить об этом. В социальных группах (группа друзей или семья) это явление происходит «в чистом виде». И очень часто из-за того, что люди ставят интересы группы выше своих. «Ну если все хотят, не буду им все портить…»

На работе подобное нередко возникает из-за того, что боятся перечить шефу. Но шеф может и сам пойти на поводу у группы, если либо хочет дать им больше самостоятельности, либо боится или не хочет сам принимать решение.

Мораль: если групповое решение не нравится, лучше набраться смелости и высказать свое мнение. Вполне возможно, что другие ухватятся за ваши слова как за соломинку. Альтернативный вариант – приватно поговорить с другими членами группы с глазу на глаз. Вполне может так статься, что вы не одиноки в своем мнении, и в результате решение не будет принято.

Вариация на тему Абилина

У «парадокса Абилина» из предыдущего поста есть своеобразная «негрупповая» вариация. На мой взгляд, ее неплохо иллюстрирует следующий анекдот.

Скакал как-то некий рыцарь по своим рыцарским делам. Возможно, ехал выручать даму сердца из заточения в башне, но это неважно. Важно то, что рыцарь очень хотел пить. И тут на своем пути он увидел прозрачнейшее озеро с чистейшей водой. Но у озера сидел огромный дракон. Наш рыцарь выхватил меч и набросился на чудовище.

Но дракон был не промах, и просто «вот так взять и» победить его не получилось. Они бились очень долго, и в конце концов изможденный рыцарь рухнул на землю. Дракон прижал его к земле лапой и спросил:

– А ты чего вообще ко мне лезешь? Ты чего хотел?

– Воды попить…

– Ну так и пил бы… А я здесь при чем?

Конец байки.

Мораль: даже во взаимодействии «один на один» иногда мы склонны «на пустом месте» усложнять ситуацию, додумывая ее и «думая за другого». Вместо того, чтобы просто спросить… И в результате действуем исходя из своих предположений, которые на поверку оказываются ложными. Особенно это актуально при различных переговорах.

Ну а «с другой стороны баррикад» – это к вопросу о недосказанности… В моей «картине мира» «недосказанность» хороша только тогда, когда хочешь кого-то обмануть. Во всех остальных случаях – этим «пилишь сук, на котором сам сидишь». Хотя знаю, что многие со мной в этом не согласятся.

Почему сложно расставлять приоритеты

Грамотная расстановка приоритетов – краеугольный камень любой системы или школы личной или групповой эффективности. Казалось бы, все очевидно: выделяем главное, фокусируемся на нем. От «неглавного» отказываемся.

Просто? На уровне абстракции – да. Но на практике это почему-то резко становится сложно. И, как правило, проблема не в том, чтобы выделить главное. А в том, чтобы отказаться от низкоприоритетного. Одна из причин тому – в ловушке сознания, которая называется «недооценка бездействия». О ней я уже рассказывал, но на всякий случай напомню суть.

В ситуации сложного выбора между бездействием и действием (особенно если оба влекут за собой некоторый вред), люди оценивают бездействие как менее аморальное, чем действие. Даже если бездействие приносит гораздо больше вреда!

Как это работает в случае с приоритетами?

Например, некто попросил вас что-то сделать (для вас несрочное и неважное). А теперь представим себе два разных «сценария»:

1) вы осознанно вешаете на задачу ярлык «не срочно и не важно», и выполнять задачу не планируете в принципе; и

2) вы собираетесь выполнить задачу, но из-за нехватки времени не успеваете.