Производственная система России – полный вперед!

Пилотную обкатку этого инструмента нам довелось провести на деятельности Ивана Штригеля, который был в этот момент руководителем направления по повышению производительности производства вакцины. Этот проект мы делали по заказу Администрации Президента, целью его было как можно более приблизить срок массового производства вакцины для вакцинации населения России, чтобы максимально сбить третий пик COVID-19 весной 2021 года.

Итак, приведу в качестве примера этот трехшаговый цикл рассуждений по состоянию на один из дней декабря 2020 года.

Первый шаг — верификация заказа и цели

Администрация Президента только подтолкнула нас к этому заказу, но неправильно трактовать ее как заказчика. Это координатор, надзирающий орган. Реальный заказчик — министр здравоохранения И. О. Мурашко, через его первого зама И. Н. Каграманяна постоянно идет уточнение заказа. Скоро выясняется, что существует еще один представитель заказчика — заместитель министра здравоохранения В. С. Фисенко. Убедились, что заказ по его линии делится на три блока:

1. увеличение производительности в Центре им. Н. Ф. Гамалеи до 8 млн доз в год в 2021 году;

2. оптимизация времени протекания процесса сквозного потока. Пока у нас нет даже анализа текущей ситуации. Его мы должны сделать в течение двух недель;

3. определение времени создания регистрационного досье. В текущих условиях есть мнение, что досье может быть готово в июне 2021 года. Работа по его созданию началась в сентябре, получается, сделать ее надо за 10 месяцев. Мы не понимаем, какой наш целевой параметр, насколько надо быстрее. Мы берем себе две недели для того, чтобы с этим определиться.

Разглядели еще одного игрока — заместителя министра промышленности и торговли Сергея Цыба, который отвечает за сквозной поток и за регистрационное досье. Осознаем, что мы до конца не понимаем, как распределены функции между двумя заместителями министров разных министерств. Нам надо в течение недели уточнить позиции каждого из этих заказчиков по отношению к нам.

При этом мы не забываем, что у нас есть еще один, кстати, самый первый по времени в этом проекте заказчик — В. В. Харитонин, глава фирмы «Генериум» (это одна из четырех компаний — массовых производителей вакцины). Фиксируем, что этот заказчик находится в режиме горячего ожидания, что с 15 декабря 2020 года там должна быть развернута новая линия тысячных реакторов, уже действующих, на которых мы договорились провести картирование, хронометраж и выявить резервы повышения производительности. До начала реализации этого заказа остаются две недели, и этот срок за последнее время не сдвинулся.

Второй шаг — верификация пути

Мы видим, что пока в первом пункте не уточнены все позиции заказчиков и их цели, то, соответственно, не может быть понятен и путь. Но, несмотря на это, мы двигаемся, так как режим мобилизации всегда предполагает движение. Мы должны убедиться, что, несмотря на эту некую неопределенность по заказчикам и заказу, мы движемся в максимально правильном направлении.

Мы разобрали ситуацию с генеральным директором Центра им. Гама-леи А. Л. Гинцбургом, также с его двумя заместителями — заместителем по стройке и заместителем по производству. Поставили для себя оценки по нашей балльной системе от –3 до +3. Мы поставили заместителю по строительству –1: она пока очень слабо вовлечена в сотрудничество с ПСР, и наметили цели по дальнейшему ее вовлечению. Заместителю по производству мы поставили +1: она неплохо начала двигаться в нашу сторону.

Одновременно мы проработали целый ряд проблем по сквозному потоку, связанных с компанией Сбербанка «Иммунотехнология», которая отвечает за дистрибуцию вакцины. Цель следующего дня — пробуем срочно с ней связаться, чтобы понять и откартировать поток их деятельности. Возможно, нам придется задействовать Администрацию Президента, чтобы «Иммунотехнология» получила установку сотрудничать с Росатомом.

Третий шаг — верификация и актуализация конкретных действий

Мы проанализировали трудоемкость и скорость наших ребят, которых на этот момент было трое.

Во-первых, мы убедились, что на этом этапе троих достаточно.

Во-вторых, мы промоделировали весь объем работ, которые были возложены на сотрудников, и посмотрели, что горит, что не горит, что можно перераспределить, чтобы максимально высвободить им время на работу по этому приоритетному направлению.

В-третьих, мы сразу увидели потери. Один из группы живет в Электростали, другой — в Подольске. Им приходилось каждый день терять по три часа на дорогу туда и обратно. И это при том, что в институте им. Гамалеи, где они работают, до 18:00 персонал занимается линейным управлением и лишь в промежутке с 18:00 до 21:00 может общаться с нашей командой. Потом нужно время на анализ полученной информации, а ребята вместо этого вынуждены уезжать домой. Мы поняли, что это огромные потери.