Производственная система России – полный вперед!

Вторая задача — подготовка досье, технического документа, который нужен для регистрации российской вакцины за рубежом. Досье формируют предприятия, участвующие в разработке и производстве препарата. Иван Штригель и руководители проекта в АО «ПСР» Кирилл Прохоренков и Евгений Белов помогут сделать работу над регистрационным досье продуктивнее и быстрее.

На втором этапе четыре добровольца ПСР отправились дальше: в Томскую, Новосибирскую, Кемеровскую области и Пермский край. В общей сложности офис ПСР ведет 12 регионов. Но предложения тиражируются на всю страну через Минздрав РФ.

https://bit.ly/3FlG7eV

Вторая волна COVID-19 — процессные ПСР-комиссары идут в бой. Рассказывают Я. Шегуров, Н. Дубровская, Т. Дербенева

Раздел 8. Осенняя COVID-мобилизация. Бережливые спринты

— Почему в условиях COVID-19 не сработал японский «волшебный пинок»?

— Как можно логику шестимесячного проектного цикла уложить в один день?

— Неужели отсутствие договора с конкретными обязательствами может помочь достичь уникальной производительности?

Еще во время первой волны COVID-19 весной 2020 года мы заметили: когда наступает кризисная ситуация в зоне полной неопределенности, все традиционные методы управления трещат по швам. Традиционный проектный цикл, о котором мы рассказывали в первой книге, состоит из четырех-шести месяцев. Этот период разбит «волшебным пинком» (так называемый kick-off) на две половинки. В первой идет глубокий анализ текущей ситуации, потом выработка целевого состояния, затем планирование мероприятий по устранению проблем, выявленных в текущем состоянии, и достижению целевого состояния. Во второй половине идет сама реализация этого плана с несколькими промежуточными точками контроля на предмет отклонений. Хорошая, простая, тысячи раз оправдавшая себя проектная технология.

А сегодня, в условиях COVID-19, этот традиционный проектный цикл абсолютно не работает. Это возможно не в мобилизационный период, а в том самом стабильном режиме, когда мы работаем обычными операционными технологиями.

И тогда мы много раз возвращались к этому вопросу: как мы можем быть уверены, что на решение этой задачи надо шесть месяцев или четыре?

Странна сама точная цифра. Она же никогда не может совпадать с реальными сроками. Не бывает двух одинаковых проектов. Значит, у них не может быть совпадения времени реализации с точностью до дня. Мы неизбежно или растягиваем процесс, если в реальности он рассчитан на три месяца, или сжимаем его, если он достаточно сложный и на его реализацию нужно семь-восемь месяцев. То есть каждый раз мы или перенапрягаемся, или, наоборот, делаем не торопясь. Невозможно на этапе открытия проекта знать его реальную трудоемкость, так как мы еще не изучили текущее состояние, не выявили все проблемы. Соответственно, мы не знаем, сколько времени уйдет на моделирование целевого процесса и на его реализацию.

Но это все рассуждения для мирного времени. А в кризисной, «боевой» обстановке нам вообще нужен уже новый мобилизационный проектный подход.

Вот, например, так называемый scramble (схватка): новая западная технология, которая появилась в последние пять лет. Там речь идет о том, что не надо надеяться на заранее утвержденные планы. Надо продвигаться циклами, которые называются спринтами. Они длятся примерно по одной-две недели. На это время надо планировать цели, а по истечению спринта подводить итоги: успели или не успели сделать то, что запланировали; много набрали задач или недобрали. Очень важный смысл здесь кроется в том, что можно и нужно ощущать скорость своей работы.

Если в японском первоначальном четырех-, шестимесячном варианте, который мы методологически освоили для обычного периода, даже нет понятия чувства собственной скорости, то здесь, на таких коротких спринтах, постоянно идут ее замеры, и чувство скорости продвижения к конечной цели является определяющим.