Производственная система России – полный вперед!

22 декабря 2020 года. Идет заседание Ассоциации производственных систем России. Я слушаю доклады своих коллег из других государственных корпораций, внимательно смотрю на экран, где выступает Дмитрий Тарасов, на тот момент генеральный директор корпорации «Калашников».

У меня это выступление содержательно накладывается на посещение, которое было буквально накануне: от производственной системы «Калашников» приезжали два ключевых ее бережливых лидера — Георгий Путилин и Сергей Турусов. Приезжали с целью предъявления своего пути и поиска точек соприкосновения с нашей ПСР.

Мы разговаривали почти три часа. Коллеги рассказывали, как вначале (2015–2018 гг.) они реализовывали дорожную карту развития производственной системы «Калашников». Разработали пять уровней зрелости производственной системы, проводили два аудита и два самоаудита в год.

Они с гордостью рассказывали об успехах производственной системы за 2015–2020 годы, где инструментам бережливого производства было обучено 100 % сотрудников, где семь сотрудников из десяти постоянно подают кайдзены, где выработка на одного рабочего с 2017 по 2020 год повысилась на 37 %.

Руководитель ГК Лихачев и нижегородский губернатор Никитин в боевой комнате совместного проектного офиса

А в 2020 году они пришли к идее создания бизнес-системы, которая призвана была осуществить сквозное развитие от идеи до разработки, от производства до продаж, от анализа рынков до формирования этих самых рынков. И это всё мы тоже делаем, только не называя это отдельной бизнес-системой.

И все-таки, когда их слушал, меня не покидало чувство, что есть что-то свежее в их решениях, к чему полезно прислушаться.

И я сейчас зафиксирую то, что мне показалось интересным и что помогло нам задуматься, хотя мы уже начали действовать все равно по-своему.

1. Ломка стереотипов

Коллеги нарисовали картинку: вы от Lean, от производственной системы, хотите сразу перепрыгнуть к Lean Smart — на 360 градусов, то есть к цифровой ПСР. А они считают, что должна быть еще одна — промежуточная — итерация. Если в Lean — в производственной системе — это оптимизация производственных потоков и устранение потерь в них, а цифровизация — это значительное ускорение всех производственных и бизнес-процессов за счет оцифровки оптимизированных процессов, то этот промежуточный этап — это про оргструктуру управления потоком ценностей.

Мне невольно вспомнилось, как в НОТПиУ Минсредмаша (труда, производства и управления) уделяли большое внимание количеству уровней управления, соотношения производственных рабочих и управленческого персонала и т. д.

Оказалось, что те, кто сейчас занимает руководящие должности в «Калашникове», раньше прошли путь сначала в компании «РУСАЛ», затем в «Объединенной металлургической компании». В свое время они создавали производственную систему на Братском алюминиевом заводе, а за исходный опыт производственной системы на нем брали опыт бизнес-системы компании «Элкем Листа». Это норвежский алюминиевый завод, который достиг лучших результатов в мире среди производителей в своей сфере. Интересны они тем, что у них остались старые технологии и что они единственные в мире сумели сделать невозможное возможным: не тратя огромные инвестиции, достигли на старых технологиях результатов, сравнимых с новыми.

За исходную базу они тоже брали TPS, но очень быстро стали применять собственные наработки, в частности перешли с вертикально интегрированной многоуровневой системы управления на горизонтальную плоскую систему управления, в которой минимизируются уровни управления. Это не традиционный подход для Toyota. Мне рассказывали, что у японцев может быть до 12 уровней, и это не мешает им эффективно работать. Но там, видимо, все не так, как у нас в России, да и в Европе.

Так вот, норвежские коллеги дошли с восьми уровней управления до трех: директор завода, старший мастер и руководитель — то есть лидер малой группы. Именно эти норвежские коллеги консультировали Братский алюминиевый завод на предмет создания их производственной системы и перехода от вертикальной к горизонтальной интеграции, где тоже с восьми уровней они достигли сначала четырех, а потом трех уровней управления.