Производственная система России – полный вперед!

Вот он — русский стиль. Одной из главных причин этого успеха была так называемая система «Бриллиант», которую успешно внедряли на этом заводе. Ее суть основана на понимании человеческой природы и здравого смысла. На самом деле человек идет на работу не для того, чтобы делать брак, а для того, чтобы работать хорошо и зарабатывать. При этом качество продукта и возможность брака зависят далеко не только от того, что и как этот работник делает, ведь работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, не выбирает оборудование, не выбирает технологии, режим обработки и так далее. Поэтому если он сделал дефектную деталь, не факт, что именно он в этом виноват. Надо всему коллективу понять, почему так получилось, а не искать крайнего, для того чтобы наказать виновного.

Вот они истинные драгоценности

Почему система называется «Бриллиант»? В классическом понимании слово «брак» несет негативный характер, негативный заряд. Брака стыдятся, его стараются спрятать. И они на предприятии хотели найти точное слово, которое бы подчеркивало ценность бракованной детали для всей компании: ведь такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, о неполадках в производственном процессе, а эта информация и есть самое дорогое для завода, то есть бриллиант.

Дефектные детали перестали прятать, их стали нести на «стол для бриллиантов», сопровождая биркой с информацией о том, почему, по мнению рабочего, получился дефект. И мастер объявлял такому рабочему благодарность и выписывал премию за то, что эта бракованная деталь не попала на конвейер. Он молодец, что не допустил новых потерь. Ведь в отклонениях, которые фиксировал оператор на заводе, его вины часто не было, а если и была, то не на 100 % его. Но если бы он, чувствуя за собой ошибку, что-то спрятал бы, это не дало бы возможности выявить ошибки конструкторов, технологов, тех, кто шел до него. Какой бы ни был брак, даже если ты сам его сделал, в этом виноват не ты один, надо всю эту цепочку размотать.

За три года работы по системе «Бриллиант» уровень дефектов опустился до 1 %. Я видел все это своими глазами. Именно эта система, отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один: отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Когда я был на этом предприятии примерно в 2011–2012 годах, у него не было уже претензий со стороны клиентов и показатель дефекта на выходе был ноль.

Мировые стандарты качества продукции допускают примеси на уровне 0,01 %: это значит, что в пачке макарон может быть несколько тысячных грамма мышиного помета и шерсти, и это будет качественный продукт. У них же было 0,03 %: это 300 дефектных деталей на миллион.

Этапы борьбы за качество в ЗАО «Инструм-Рэнд»

Для того чтобы снижать дальше такой показатель потерь, на «Инструм-Рэнде» с 2001 года применяли известную систему «Шесть сигм». Система основана на статистических методах. Стандарт «Шесть сигм» — это уровень качества, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходятся три дефекта. В «Инструм-Рэнд» достигли уровня качества «пять сигм»: 2,33 дефекта на миллион. Это по конкурентоспособности реально мировой класс.

Русский подход сказался в том, что в принципы всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM) вмешались такие подходы, как, например, работа по активизации персонала. За нее отвечал Валерий Сергеевич Спорышев, хорошо известный мне еще с юности человек, горящий своей работой.

К такому перелому сознания они пришли не сразу, ведь они делали компанию непрерывного роста и должны были настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по всему бизнесу.

За период с 1994 по 2002 год уровень брака на «Инструм-Рэнде» снизился с 62,5 % до 0,03%