Производственная система России – полный вперед!

Кто-то вспоминал, что когда американские консультанты приехали на завод в самом начале, шли по цехам и увидели станки и стены грязно-зеленого цвета, то сказали, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Когда я был на заводе, там вообще стены исчезли: все службы и отделы отделялись от производства стеклянными перегородками. Все у всех на виду.

Конечно, американцы многому научили работников «Инструм-Рэнда», но многое там делалось и по-русски. Тот же «Бриллиант» — это чисто русское, павловское корпоративное изобретение, которое потом применялось и американцами, и немцами уже на своих заводах.

На «Инструм-Рэнде» система «Бриллиант» со временем стала применяться не только в производстве, но и в закупках, в бухгалтерии, в работе технологов и конструкторов.

Вернемся в атомную отрасль. На наших заводах, по крайней мере на ПСР-предприятиях, эти подходы, может, не всегда в таком ярком исполнении, но работают. Так в чем же проблема? В чем интерес к этой теме? А интерес в том, что на более высоких уровнях эта идеология по-прежнему не работает.

Вечная проблема России — дистанция власти. Качественная социология (интервью, фокус-группы и т. д.) выявляет признаки претензий населения к власти по самым разным вопросам.

Коммуникации сегодняшней череды молодых губернаторов порой оставляют желать лучшего, хотя это уже на порядок глубже, чем было в наше время — 1990-х годах. Коренная причина в том, что власть еще недостаточно открыта для населения.

Жизнь требует, чтобы люди становились реальными заказчиками решения проблем и контролировали скорости их решения.

Очень надеемся, что в ближайшие десятилетия методы бережливости помогут резко сократить эту дистанцию, сделать ситуацию более прозрачной и, главное, будут способствовать признанию, предъявлению проблем и быстрой реакции на них.

Получается, что система «Бриллиант» должна работать в том числе на самых верхних уровнях.

Это архисложно — такое исповедание культуры правды. На примерах из отрасли знаем, что тенденция закрашивания в статус-отчетах красных кружочков желтым, а иногда и зеленым цветом еще существует. Когда такое происходит, даже не понимаешь, как к этому относиться. Видимо, люди по каким-то причинам все еще боятся или не хотят говорить правду. Мы это частенько видим и у себя, и в других крупных госкорпорациях, и в регионах, и в госучреждениях. Может быть, начать с того, что индульгенцию дать, не наказывать за правду.

Даже если эта правда и очень тяжела для первых руководителей. Вот такой «страновой бриллиант».

Есть над чем задуматься…

Раздел 5. В поисках золотой середины

— Можно ли в жестком реформировании получить имитацию бурной деятельности?

— Как на бегу развернуть коллектив в другое, нужное нам направление?

— Сотрудничество — отдельная модель или базовый метод?

В самом начале книги мы рассмотрели жизненный цикл инцидента, и рефреном через всю книгу прошла модель работы Производственной системы «Росатом» в трех различных режимах: культура, система и ЧС.

В главе «Бережливые регионы» говорилось о том, как шла балансировка работы в этих трех режимах при оптимизации производственных и офисных процессов.

И вот уже под конец нашей работы над книгой мы узнали об еще одной модели, точнее стратегии, управления изменениями, которую презентовал давний соратник и единомышленник производственной системы Росатома Марк Розин («ЭКОПСИ Консалтинг»).