Производственная система России – полный вперед!

Подсознательно я сразу начал догадываться, что происходит: коллегам надо решать сложные задачи с нестандартным содержанием заказа, и они начали быстро обмениваться людьми между командами, понимая, что у того или иного лидера есть нужный для конкретной задачи практический опыт. Причем иногда это был обмен трудоемкостью, а иногда — нет, то есть кого-то из специалистов одной команды фактически «давали взаймы» на время другой команде, не договариваясь о том, когда они получат обратно и человека, и потраченную им трудоемкость. Вот такая волонтерская взаимопомощь. Выждав немного времени, я все же задал вопрос: «Что происходит?»

Моя гипотеза подтвердилась: между командами шел быстрый, подчас сложно фиксируемый обмен лидерской трудоемкостью. Если честно, мы методологически, системно эту тенденцию не стали описывать и стандартизировать, просто зафиксировали как факт. Объясняю почему.

Структура отраслевого центра ПСР становится все более и более плоской. Заместитель генерального директора — руководители направлений — руководители проектов. Вопросы в такой структуре решаются очень быстро. Open space тому порука. Мои коллеги меня всегда видят, слышат, чувствуют. Решения принимаются очень быстро. При этом само распределение людей между направлениями все время меняется. В начале года анализируется пакет заказов на год и делается закрепление руководителей проектов за ними. Руководители проектов могут при этом быть переведены из одного направления в другое, но в целом закрепление людей в направлениях стабильно, насколько это возможно в нашей работе.

2020 год добавил турбулентности. Заказы возникали внезапно, и на них нужно было реагировать немедленно. Возникло много проектов на стыках тем, требующих комплексной экспертизы специалистов из разных направлений. Для проектов по нераспространению COVID-19 формировались смешанные команды из разных направлений. И это ломало все стеклянные стены внутри нас. Сам собой вдруг изменился алгоритм поведения.

Руководители направлений начали решать вопросы взаимодействия между собой напрямую, без согласования со мной. Почему? Сумасшедший темп. Очень ответственные задачи. Было очевидно: если тебя попросили, то это точно критично. Коллеги понимали, что я, скорее всего, согласовал бы. И вроде я рядом. И все равно это — задержка. Поэтому они зачастую решали не терять время. За один-два месяца это стало нормой — новой нормой гибкости и мобильности.

Руководители направлений между собой оценивали степень критичности новых задач, степень резервируемости по основной деятельности, сопоставляли риски проектов. А кроме того, общий перегруз, общий уровень напряжения вывел на другой уровень уважения и доверия друг к другу. Это дорогого стоит.

Возникла необходимость быстро принимать решение о переброске людей по проектам. Создавали комплексные команды и из своих руководителей проектов, и из руководителей других других направлений и предприятий.

Если оглянуться, то опыт создания подобных комплексных команд у нас уже был. В таком формате мы давно работаем с регионами. В рамках проекта «Эффективный регион» на территории присутствия Росатома формировались проектные офисы: руководители проектов из отраслевого центра ПСР, сотрудники предприятий Росатома в режиме full-time на три-шесть месяцев, и работники правительства региона. Этот опыт очень пригодился теперь в отрасли. Он позволял видеть все ресурсы и понимать, как их мобилизовать под задачу, как сформировать правильную «штурмовую бригаду».