Производственная система России – полный вперед!

Приведу пример. В направлении «Работа с поставщиками» возник вопрос о создании тянущей системы. Руководитель направления Александр Курников попросил о помощи Евгения Шикалова, который только вернулся со стажировки из Японии. Определили задачу, зафиксировали трудоемкость, которую сотрудник будет посвящать этой задаче. А потом возникла задача оптимизации потока людей на вакцинацию против COVID-19, здесь уже сам Александр Курников давал своего сильного эксперта на проект, переживал, когда он вернется (и вернется ли). И таких примеров много. В Ростовской области открыли проект по снижению тарифов на электроэнергию в регионе. Непонятно, с чего начать, как подступиться. Попросили поддержки у руководителя другого направления Антона Широких, которому не привыкать погружаться в новые темы. В результате был сделан прорыв, и команда смогла дальше реализовывать проект.

Помню, спрашиваем:

— Антон, зачем тебе это было нужно? Твоя загрузка, и объем, и разнообразие тематик и так огромны.

А Антон Широких вот что думает по этому поводу:

— Во-первых, это профессиональный вызов, как я могу его не принять? Это же челлендж! Как можно не взять задачу, к которой никто не понимает, как подойти! «У меня и так забот хватает» — это же не позиция лидера.

Во-вторых, даже если бы эта задача просто летела мимо, и такое бывает: мячик просто летит мимо всех, ты как член команды должен догнать и перехватить его. А потом уже выясняется, что ты кому-то помог, сработал в него.

Вот так это происходило. В итоге я просто стал констатировать факт обмена. У меня не было никакого дискомфорта. Общий пул заказов выполняется. Трудоемкости обмена по факту фиксируются. Раньше была конкуренция администраторов, было определенное местничество. Это мои люди, их не трогать. Ребята амбициозные, и конкуренция все равно остается. Но при этом возник новый уровень партнерства внутри команды. Позже, обсудив сложившуюся практику, мы выработали общие правила такого обмена людьми.

1. Приоритетность задач/задачи может быть акцептована у руководства, если возникли сомнения.

2. Владелец задачи оценивает трудоемкость работ. Отправляет запрос руководителям других направлений, обозначая объем, сложность и период работ.

3. Руководитель смежного направления определяет, кого из своих сотрудников есть возможность направить на эти работы, исходя из их квалификации и объема, учитывая критичность и объемы работ своего направления.

4. В спорных вопросах руководители направлений совместно обращаются к С. А. Обозову.

5. После выполнения задачи дать обратную связь руководителю направления, в чьей постоянной команде сотрудник.

А как же риск потери своих воспитанников? Вдруг сотруднику больше понравится его «временный руководитель», и он попросит перевести его?

Александр Курников так относится к этому: «Я всегда легко отпускаю на повышение. Человек мой вырастет, значит, заслуга моя. Я буду гордиться им, потому что он вырос и пошел дальше. А себе возьму нового и буду воспитывать. А вот если человек уходит не на повышение, а меняет „шило на мыло“, то руководитель должен сделать вывод, что проблема в нем самом».

Одна из сложностей такого обмена — понять, у кого какая экспертиза есть. Количество и разнообразие тем, с которыми работают команды, огромна. Меняется все еженедельно. Возникают нетривиальные задачи, необходимость в выработке оригинальных организационных решений. Здесь важна прозрачность всех групп друг для друга. Она обеспечивается общими встречами по планам работ и тематическими встречами по обсуждению ключевых, нестандартных, оригинальных проектов, открытостью руководителей направлений друг для друга.

В октябре 2021 года мы стали практиковать открытые защиты проектов по вовлечению своих заказчиков. Оценки ставили не руководители, а коллеги. И так каждому — всем коллективом слушаем и оцениваем.

Мы надеемся, что в ближайшее десятилетие этот, совершенно другой, до конца еще не изученный, но явно более скоростной и глубокий метод ротации и работы на общий результат будет иметь развитие.