Производственная система России – полный вперед!

Все четыре подхода стратегии изменений предполагают, что линейный персонал завода, региона или города, который должен подвергнуться реформированию, этого не очень хочет.

Если это не так и мы вдруг оказываемся в коллективе с мощным лидером, где вся команда является лидирующей и коллектив настроен на изменения, тогда начинается сотрудничество. Но такое случается крайне редко.

Теперь к нашей действительности. На этом слайде мы изобразили гипотезу совмещения модели Марка Розина и модели режима ЧС, системы и культуры на примере изменений в бережливых регионах.

Стратегия системного развертывания бережливости в регионе

Начнем с того, что, конечно, все сделанное Росатомом за последние четыре года в почти трех десятках регионов России, которые заявились как бережливые, начиналось с островного метода: мы делали проекты, отдельные образцы школ, поликлиник, больниц, служб занятости, заводов, МФЦ и тому подобное.

Другое дело, что у нас это было на порядок сложнее, так как в отличие от условно «белой» металлургии, где хозяин, оператор изменений, был всегда рядом, видел одновременно «белые» и «черные» цеха, внимательно наблюдал и подыгрывал этому вовлечению «черных» цехов в число «белых», у нас часто эти острова находились за тысячи километров друг от друга. И без административного ресурса, например губернатора, коммуникацию между островами выстроить очень сложно. Поэтому если изменения затеяли всерьез, то вся эта островная культура достаточно быстро должна начинать стремиться к системе с точки зрения тиражирования этой островной культуры.

Дальше, как следует из слайда, перед губернатором стоит выбор: тиражировать через мягкий вариант или через жесткий. 1 Почти все выбирают мягкий вариант с элементами жесткости. Жестко может сработать в том случае, если зафиксировать цели по бережливости в КПЭ губернаторам, а мы этого пока предлагать не собираемся. Губернаторы и по уже существующим 20 КПЭ еще серьезно «плавают». Добавлять им головной боли точно не хочется.

Стратегия блефа 2 при этом почти бессмысленна, поскольку она применяется только в том случае, если какой-то нерадивый заказчик вдруг через шаг сам испугался своего заказа, а нам стало жалко бросать «тех, кого мы уже приручили», людей, которые переключились, и мы как-то пытаемся спасти ситуацию, стращая губернаторов Москвой или тем, что мы уходим. По-человечески — понятно, а в реальности — лучше сразу уходить. 3 Что мы и делали уже несколько раз — «бережливый локдаун».

Я сознательно удалил из нашей схемы пятый подход, который был у Марка Розина, — сотрудничество, потому что у нас сотрудничество присутствует с самого начала как базовый метод. Первое, с чего мы начинаем, когда заходим на территорию, — выясняем, нужны ли бережливые изменения самим заказчикам, собираются ли они меняться, и сообщаем, что мы ничего не собираемся делать сами, только руками людей, которые находятся в зоне изменений.

Для нас (Росатома. — Прим. авт.) базовым условием совместной работы является готовность наших партнеров самим менять себя, найти мужество и желание на это. В противном случае все дальнейшее становится бессмысленным. Вот так мы в ближайшие годы собираемся искать «золотую середину» в развертывании бережливых стратегий в регионах.

Есть над чем задуматься…

Раздел 6. Новая гибкость и мобильность

— Стоит ли браться за задачу, к которой до сих пор никто не решился даже подойти?

— Как обеспечить высокую результативность за счет быстрого обмена людьми?

— Что помогло команде ПСР выйти на новый уровень партнерства?

Во второй половине 2020 года мы, получив задачи более высокого уровня и внутри отрасли, и внутри страны, заметили одну интересную тенденцию. Тогда как раз пошла вторая, осенняя волна COVID-19. И вот утром в один из понедельников на оперативном совещании я вижу, что у моих коллег в их схемах распределения трудоемкости на неделю начинают всплывать лидеры ПСР, которые формально им не подчинены.