Производственная система России – полный вперед!

Марк был ведущим и модератором сразу нескольких форумов лидеров ПСР в 2012–2016 годах — в те годы мы в отрасли мучительно вырабатывали новый подход к эффективности бережливости. Одновременно он был организатором многих отраслевых мероприятий, таких как «Люди Росатома», различных конференций руководителей. Он видел, как от года к году трансформировалась стратегия атомной отрасли в целом и как зарождался и развивался спецназ атомной отрасли — лидеры Производственной системы «Росатом».

На слайде на следующей странице сверху представлена модель Марка Розина — стратегия управления изменениями; а снизу — модель управления жизненным циклом инцидента, предложенная для ПСР.

Методическая рамка стратегии системного развертывания

Марк Розин, «Экопси»

В. И. Ананьин, «Особенности национального управления», электронный журнал «Управляем предприятием», 20.10.2014, № 10 (45)

Версию сверху мы видим впервые, и потому прокомментирую ее подробнее. Обратите внимание, что на слайде представлены пять подходов (пятый — сотрудничество, мы к нему вернемся отдельно). Шкала по горизонтали показывает, есть у реформатора ресурсы или нет. Шкала по вертикали показывает степень воинственности: от готовности к конфликту до ориентации на мир.

Первый подход — реинжиниринг. Это такой подход, который очень часто мы видим в России: когда реформатор выступает хирургом, когда трансформация идет жестко сверху вниз, когда есть ресурсы, драйв, готовность к любой войне, к любому конфликту. В результате часто реформатор получает эту войну в виде Куликовской битвы или в виде партизанской войны и саботажа. Еще одним из рисков этого подхода является то, что может начаться имитация бурной деятельности, когда верхушки качаются, а внизу тишина. Или быстрый, но неустойчивый результат. Это мы все на себе испытывали.

Второй подход к управлению изменениями — мягкая сила. Марк понятно описал ее в логике присоединения, когда реформатору надо побежать с коллективом, с теми, кого он подвергает оптимизации, переводу из текущего состояния в целевое: надо побежать сначала с их скоростью в их направлении, затем медленно разворачивать их в процессе бега в нужную сторону. Фактически это айкидо, когда надо использовать энергию противника в своих целях.

Здесь реформатор, несмотря на наличие у него ресурсов, не горячится, становится своим для коллектива, проявляет уважение к культуре организации. Риски этого подхода мы тоже видели в жизни неоднократно: когда такой «комфортный реформатор» присоединяется и растворяется, а потом выясняется, что не он повел коллег к изменениям, а его утянул коллектив.

Третий — это островной подход, когда существует недостаток ресурса и миротворческое, миролюбивое настроение тех, кто хочет внести изменения. Марк примером применения такого метода называет «белую» металлургию на ЧТПЗ, когда несколько цехов сделали «белыми», а остальные сохраняли «черноту» во всей красе.

«Белая» металлургия для ЧТПЗ — это философия преображения, которая стала синонимом уникальной культуры компании, связанной с организацией и оформлением производства.

Работникам «белых» цехов и платят побольше, и внимание к ним серьезнее, сотрудники остальных цехов испытывают сложные чувства: они боятся реформирования, но в то же время им интересно и завидно.

По гипотезе Марка, это приводит к тому, что все стремятся стать «белыми» и остров превращается в материк, у которого есть свой новый флаг, свое новое название, которыми вначале обладает только реформируемый остров.

Четвертый — это блеф. Если снова использовать образ бегущего реформатора, то в данном подходе основное — это не присоединиться и аккуратно поменять направление, а обогнать, развернуться лицом и со страшной мордой что-нибудь заорать, чтобы выглядеть по-настоящему пугающим. То есть изображение максимальной неадекватности.

В жизни бывает попроще: часто тех, кого надо подвергнуть реформам, пугают мифическими угрозами о том, что будет с ними, если они не поддадутся изменениям. То есть придумывается, например, образ разъяренного большого начальника, что помогает добиваться необходимого.

Просто через эту конфронтацию реформатор расторговывает готовность к изменениям, обменяв ее на снятие страха.