Производственная система России – полный вперед!

Никаких мозговых штурмов, сразу к пациентам

Сергей Ильин, руководитель Учебного центра ОАО «ПСР»

Сергей Артемьев, руководитель ПСР-проекта

«Проект „Бережливая поликлиника“ стремительно ворвался в нашу жизнь и сменил рабочий график и планы. Днем мы узнали, что нас назначили кураторами проекта, а уже следующим утром мы ехали в Ярославль. Понимали, что разбираться придется на месте, а наш главный враг — потери и неэффективность.

В Ярославле нас встретили напуганные сотрудники медицинского департамента. Они, конечно, были рады видеть специалистов из Росатома, но словосочетание „бережливое производство“ им ни о чем не говорило. Да и беседа с главным врачом поликлиники мало прояснила для нас ситуацию: мы услышали лишь общие жалобы на то, что финансирование падает вместе с престижем профессии врача. Да, с этим можно согласиться, но как мы могли бы повлиять на ситуацию, оставалось неясным.

Для работы над проектами нам выделили 20 сотрудников поликлиники и 15 ординаторов из местного медицинского вуза. Мы не стали обучать их инструментам ПСР с азов. Во-первых, потому что пока было неясно, какие инструменты бережливого производства пригодятся сейчас. Во-вторых, мы не хотели пугать врачей лишней ПСР-терминологией, ведь их миссия — лечить, а не оптимизировать.

Начали с картирования. Сопровождали больных от входа до выхода из поликлиники, проходя с ними весь маршрут и помечая расстояния и время, затраченные на каждом этапе: раздевалка, очередь, прием врача. Потом взяли стикеры и расклеили их в порядке происходящих с пациентами событий. Параллельно расспрашивали пациентов и сотрудников о проблемах, что-то подмечали сами.

Мы установили, что пациенты проводят в поликлинике в среднем полтора часа, хотя ожидают, что потребуется 40 минут. Уже один этот факт объясняет критическое отношение к медицинским учреждениям.

Так возник проект, целью которого стала минимизация времени пребывания пациентов в поликлинике при условии, что они получат все услуги.

При картировании мы выделили четыре потока посетителей: „здоровые“, „больные первичные“, „профы“, „больные повторные“. По опыту своей работы в Росатоме мы знали: чтобы управлять потоками, нужно их разделить, а в самом потоке все этапы выстроить по принципу „ячейки“. Кабинеты, которые посещают пациенты в потоке, должны быть рядом. Когда проблема стала понятной, идею о разделении и „ячейках“ сразу поддержали врачи и ординаторы.

В супермаркете востребованные товары располагаются в проходных местах. Мы решили применять такую же методику в условиях поликлиники: кабинеты, в которые чаще всего ходят, должны располагаться ближе к выходу и лифтам. Удивительно, но на самых проходных местах были буфет и хозяйственный блок. При этом востребованные кабинеты должны работать максимальное количество часов, с двухсменным графиком. Мы учитывали это при создании первого плана новой планировки.

Потребовалось десять попыток, чтобы построить идеальную схему движения: каждый раз мы узнавали что-то новое о потоке пациентов и о том, как удобнее разместить кабинеты. Где-то не оказывалось нужных коммуникаций, где-то ремонт был бы слишком затратным, где-то неудобно было оставлять коляски — тысячи нюансов, о которых никто никогда не задумывался. Даже теперь, когда ремонт уже закончен, врачам регулярно приходят мысли о новых усовершенствованиях.

Второй проект касался организации приема пациентов. На каждого ребенка педиатру отводилось 15 минут, 12 из которых уходило на оформление бумаг и заполнение электронной карты больного. На осмотр и работу с жалобами оставалось всего три минуты. Разумеется, при такой организации процесса о качестве медицинской помощи говорить не приходится. Мы поставили целью поменять временное соотношение на обратное: 12 минут — на пациента, три минуты — на документы.