Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Подобная гибкость и креативность необходима сегодня и бизнес-лидерам. Без готовности адаптироваться к современной динамичной среде и создавать новые, уникальные проекты, продукты или услуги вы не сможете успешно руководить командой. Пожалуй, ни один лидер не знает это лучше, чем Ларри Пейдж, соучредитель Google, разработавший самую мощную поисковую систему в мире еще будучи студентом Стэнфорда.

Когда эта идея воплотилась в компанию, вряд ли Пейдж и другой соучредитель, Сергей Брин, предвидели такой огромный успех Google, равно как и многообразие продуктов и услуг, включая YouTube, Chrome и Android. В своем интервью журналисту издания «Wired» Стивену Леви Пейдж сказал, что инвесторы сначала считали эти продукты «безумными», но, добавил он, «если вы не делаете безумных вещей, тогда вы что-то делаете неправильно».

Пейдж проявлял гибкость в разработке ассортимента компании, захвате важных рыночных ниш и конкурентной стратегии. Он был единственным инициатором приобретения Android, который быстро стал самой популярной мобильной операционной системой. Кроме того – и это, пожалуй, более важно, – гибкость Пейджа позволяла ему выполнять в компании множество разных ролей. Он начал свою деятельность в Google в 1998 году в качестве главного исполнительного директора. В 2001 году был вынужден уйти в отставку, но в 2011 году вновь стал главным исполнительным директором. В 2015 году Google продолжало лихорадить, в результате чего была образована новая холдинговая компания Alphabet во главе с Ларри Пейджем в качестве CEO.

И хотя Пейдж был более легким на подъем в плане смены должностей, чем другие, делал он это прежде всего в интересах компании и ради успеха общего дела. Все это время Пейдж сохранял лидирующую позицию и помогал вести Google к новым высотам. Его возвращение на пост главного исполнительного директора Google, несмотря на возможную обиду или горечь в связи с вынужденной отставкой 2001 года, свидетельствует о смирении – еще одном качестве современного лидера.

Здоровое эго: смирение и скромность

Все, о чем мы говорили, отменяется…

Бери мяч и принеси кубок!

Пини Гершон

История соучредителя Apple Стива Джобса, уволенного из основанной им компании, которая произвела революцию в индустрии персональных компьютеров, обычно используется в бизнес-литературе для демонстрации значимости выдающегося лидера. Как гласит легенда, после увольнения из Apple в 1985 году Джобс сразу же основал два новых предприятия: NeXT и Pixar Animation Studios. На протяжении последующего десятилетия Apple медленно приходила в упадок, в то время как Джобс процветал, и в 1996 году он вернулся в компанию, когда Apple купила NeXT. В 1997 году Джобс занял должность временного управляющего, но в 2000 году приставка временный была упразднена, и под руководством Джобса Apple достигла качественно нового уровня развития.

О чем говорят меньше всего, так это о смирении, которое проявил Джобс, вернувшись в Apple. Возможно, у него был слишком жесткий и порой невыносимый характер, но его способность поступиться своим эго ради компании, которую он основал, достойна восхищения. Во-первых, он мог бы просто отказаться продавать NeXT и продолжать создавать инновационные продукты на своих условиях.

Во-вторых, он мог бы устроить настоящий скандал, получив предложение на должность временного CEO. Многие сочли бы приставку «временный» плевком в лицо, мол, «пока ты подойдешь, но мы подыщем кого-нибудь получше», однако Джобс это пережил.

Ко времени вступления Apple в новое тысячелетие было очевидно, что в основе успеха компании лежало эффективное руководство Джобса. Выступая перед выпускниками Стэнфорда в 2005 году, Джобс сказал: «Тогда я этого не понимал, но увольнение из Apple было лучшим, что могло бы со мной произойти».

Смирение и скромность, которые я называю здоровым эго, являются обязательными качествами успешного лидера. Бизнес-гуру Патрик Ленсиони в своем бестселлере «Пять пороков команды» назвал «невнимательность к результатам» из-за излишней концентрации на эго серьезной проблемой в командной работе. Многие руководители не любят, когда их подчиненные оказываются более умными, эрудированными или прогрессивными. Однако такая позиция работает и против лидера, и против команды. Вспомните Дина Бенсона, тренера Дика Фосбери. Если бы он настаивал на отработке традиционного стиля, к которому привык, Фосбери не получил бы всемирную известность и славу, а спорт – одну из величайших инноваций в своей истории. Вместо этого тренер Бенсон всячески поощрял своего подопечного, хотя точно не знал, что тот делает.