Психологический тренинг в медицине

Четко прописанная и ГРАМОТНО ДОНЕСЕННАЯ до коллектива система поощрений и порицаний – это правила, по которым команда играет на поле в свою игру. Переход к командному взаимодействию не может произойти по приказу. Это процесс, на который потребуется много времени, терпения, возможно, средств. Начинается он с умения грамотно и конструктивно решать отдельные организационные вопросы. Мы отмечаем тот факт, что очень часто возникает пробуксовка на уровне среднего звена. Часто руководитель отдает распоряжение «в пустоту»: подчиненный соглашается и – ничего не происходит. При проведении решения целесообразно уточнить два момента: как руководителя понял тот сотрудник, который является ответственным за реализацию проекта, а также тем, какие конкретно шаги им будут предприняты, для того, чтобы указание руководителя было выполнено. Кроме того, очень важно, чтобы должностные инструкции четко прописывали правила взаимодействия с руководством клиники при решении определенного рода вопросов.

Практическое задание.

Из участников тренинга вызываются желающие на роли Главного врача, старшего администратора, трех администраторов. Все администраторы выходят из аудитории. Главному врачу предлагается пригласить старшего администратора и дать ему указание организовать приглашение пациентов на профилактический прием. После этого, Главный врач возвращается в круг. Старший администратор приглашает остальных администраторов и передает им указание Главного врача. После чего администраторы рассказывают остальным участникам тренинга, как они поняли распоряжение, и что они будут делать.

Как правило, с первого раза этот эксперимент проваливается. Задача обычно формулируется руководителем в общем виде. Более того, он даже не всегда предлагает форму контроля выполнения своего задания, его не настораживает, что старший администратор не задает ни одного вопроса. Старший администратор, а беседе со своими подчиненными просто пересказывает распоряжение руководства. В итоге, когда мы спрашиваем администраторов, как они будут выполнять указание, мы не получаем вразумительного ответа. Это упражнение очень показательно для группы. Поэтому мы повторяем его, предлагая новым участникам выполнить аналогичную задачу: организовать оповещение пациентов о проводимой в клинике акции и т.п. При повторе эксперимента участники тренинга действуют более четко. Они обращают внимание на то, чтобы сотрудник, ответственный за реализацию проекта, четко проговорил примерный текст приглашения. Он должен также определить в какое время рабочего для него и его подчиненных реально выполнять эту работу. Необходимо также подсчитать, какое количество звонков возможно сделать в течение рабочего дня, как он организует работу с документами, в какие сроки он планирует выполнить эту работу, а также формат отчета.

Методические рекомендации к 1.4

В качестве примера проведения управленческого решения мы рассматриваем введение аттестации.Аттестация – это способ превращения семьи в команду.

Принципы аттестации:

1. Заблаговременность. Объявлять о предстоящей аттестации рекомендуется не ранее, чем за полгода до её проведения.

2. Четкость в определении критериев оценки. Каждая категория сотрудников должна иметь четкое представление о том, по каким параметрам их будут оценивать. Целесообразно рассматривать профессиональные, организационные и коммуникативные факторы. Как правило, механизм оценки по профессиональным и организационным факторам является достаточно понятным. Коммуникативные факторы легко оцениваются в том случае, когда в компании введен коммуникативный стандарт. На аттестации можно проверить, насколько сотрудник его знает. Эта проверка позволяет также перевести коммуникативный стандарт с уровня декларирования на уровень практического применения. Кроме того, для оценки коммуникативных факторов очень важны письменные отзывы пациентов и руководителей (записи в «Книге жалоб и предложений», благодарности и т.п.). Не смотря на то, что благодарственные записи пациентов чаще всего посвящены врачам, администратор, дежурящий в смену, когда была сделана запись, тоже имеет к этому отношение. То же самое относится и ассистенту врача, которого благодарит пациент. Необходимо рассматривать успех врача, как успех всей клиники.

3. Четкость в определении процедуры аттестации.

4. Четкость в определении параметров премирования и депримирования по результатам аттестации.

5. Информированность. Желательно, чтобы каждый сотрудник центра расписался в том, что он предупрежден о предстоящей аттестации. Кроме того, ему должен быть вручен пакет документов, где будут отражены п.п. 1 – 4 принципов аттестации и предоставлена информация для подготовки к проверке.

Процесс введения аттестации состоит из частей: выработка критериев и составление документов, ознакомление коллектива, подготовка коллектива к проведению аттестации, проведение аттестации, подведение итогов, ознакомление коллектива с итогами аттестации.