Путь розы. Внутри цветочного бизнеса. Как выводят и продают цветы, которые не сумела создать природа

Многие цветы продавались по доллару за стебель, в том числе великолепные красные и оранжевые эквадорские розы (и это за несколько дней до Дня святого Валентина, когда большинство флористов продает в основном цветочные композиции за восемьдесят баксов) и зеленые цветы молодой гортензии, которые зимой больше нигде не найти. Этот магазин был похож на оптовый рынок для обычных розничных покупателей. Совершенно непритязательный, лишенный всяких украшений супермаркет, где можно было купить прекрасные цветы, собранные со всего мира. Более того, все цветы продавались с твердой гарантией срока жизни в вазе: семь дней для большинства, пять дней для некоторых короткоживущих особых цветов. Я немедленно попалась на крючок. Я накупила в этих трех магазинах необычных и странных цветов, которыми заполнила свой гостиничный номер. А когда уехала, то оставила их удивлять гостиничный персонал.

Также серьезным игроком на цветочном рынке стал «Costco». Оптовый клуб, в последнее время вышедший на пятое по величине место среди розничных сетей в стране, потихоньку создал себе репутацию компании, обеспечивающей хорошую оплату труда (средняя зарплата составляет семнадцать долларов в час), щедрый социальный пакет и предлагающей покупателям высококачественные продукты по оптовым ценам. Генеральный директор компании Джим Синегал успешно сопротивляется давлению аналитиков с Уолл-стрит, требующих урезать зарплаты или повысить наценку на товар, чтобы увеличить прибыли. Максимальная наценка в магазине – всего лишь 15 %. Синегал утверждает, что лояльность, которой он добивается от сотрудников и покупателей, с лихвой перекрывает высокие зарплаты и небольшие наценки. В бизнес-модели «Costco» критически важны две составляющие: простота и роскошь. Магазин «Costco» продает, скажем, лишь пару марок маринованных огурцов или майонеза, но такое урезание ассортимента в сочетании с крупными оптовыми закупками делает экономию весьма существенной. А возможность найти предметы роскоши, рассыпанные среди товаров широкого потребления, – «хрусталь от “Waterford”, французское вино и ожерелья за пять тысяч долларов, лежащие среди бытовых товаров вроде туалетной бумаги», как описал это репортер «New York Times» Стивен Гринхаус, – заставляет состоятельных покупателей раз за разом возвращаться, чтобы поохотиться на эти сокровища.

Этот подход очевиден и в программе «Costco» по продаже срезанных цветов. Компания закупает цветы по всей стране у поставщиков, которые берут на себя приобретение, составление букетов и даже заботу о цветах, когда те находятся в магазине. Пытаясь упростить работу с цветами до работы со всем остальным товаром, магазин требует, чтобы поставщики использовали всего три складские позиции (SKU – уникальный номер, который идентифицирует товар и цену): одну для готовых букетов, одну для цветов в упаковках и одну для роз. Стоят они около десяти-пятнадцати долларов, и подбор подходящих для каждой складской позиции цветов зависит от поставщика.

Программу по продаже цветов для «Costco» помогал разрабатывать Джефф Бразерс, оптовик из Уотсонвилла, который до сих пор поставляет цветы в их магазины в Северной Калифорнии. «В “Costco” не так много правил, – рассказал Джефф. – Одно из них заключается в том, что ты никогда, никогда не должен обманывать покупателя. Они очень заботятся о ценах. Учитывается ряд других моментов, например розы должны продаваться по двадцать четыре стебля в пучке, но на самом деле, пока покупки выгодны покупателю, им все равно. Я могу составлять совершенно безумные композиции, и это проходит. Но если такой же продукт можно купить где-то дешевле, то тебе конец. Тебя сразу выкинут». «Costco» всегда ищет способы сэкономить на мелочах, которые позволят им еще сильнее снизить цену. Раньше восемнадцать роз продавались за 14,99 доллара, а сейчас двадцать четыре продаются за 12,99 доллара. «Это было болезненно, – вздохнул Джеф. – Но что поделать, такова наша работа».