Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником

Ваша цель состоит в том, чтобы поддержать коллегу, ставшего руководителем, когда он будет входить в новую должность. Вы можете помочь ему собраться, сформировать свою стратегию и цели. Или добровольно помочь ему в конкретном проекте, который даст быстрый результат. Такие вещи не забываются, и вы гарантированно закрепите ваши отношения, но уже в новом статусе.

И постарайтесь быть терпеливым: скорее всего, ваш новый начальник не сможет с первого дня так же умело руководить, как и прежний шеф. Ведь, как и вы, он живой человек, и ему требуется время, чтобы освоиться.

Стать доверенным лицом, а не бросаться на шею

Роберт Саттон в своей книге «Плохой босс, хороший босс» говорит, что, когда вы становитесь руководителем, всегда происходят две вещи: «Люди начинают льстить вам и не говорят, что происходит плохого». Я искренне советую вам не делать ни того ни другого.

«Во-первых, сосредоточьтесь на том, что принесет пользу вам и бизнесу, – советует Уоткинс. – Предлагайте свою помощь и доносите информацию, но не так, чтобы можно было подумать, что вы играете в политику». Убедитесь в том, что ваши замечания объективные и по делу.

Во-вторых, вы можете действовать как человек, который излагает реальную ситуацию и говорит от лица остальных членов команды. Говорить правду – всегда риск, но как бывший друг нового шефа вы можете сделать для него эту ценную вещь. Даже прямая личная обратная связь окажется к месту, если новый начальник начал «отрываться от земли». Вы можете отвести его в сторону и сказать, чтобы он немного понизил тон, если он стал слишком высокомерным и грозным. В конце концов, когда ваш новый начальник поймет, что на вас можно положиться и быть с вами честным, он, скорее всего, обратится к вам, когда нужно будет кому-то довериться.

А если вы не дружили…

Порой повышение по службе получает человек, с которым у вас были плохие отношения. Но сейчас для вас особенно важно поладить с ним. В данном случае вам нужно выполнить две простые задачи.

Во-первых, станьте «добрее» к нему: улыбайтесь, будьте вежливы и аккуратны.

Во-вторых, защитите себя через других коллег. Узнайте, кто в вашей команде или за ее пределами может повлиять на него, чтобы он обращался с вами лучше, чем, возможно, планирует.

В конце концов, нравится вам этот человек или нет, теперь он является одним из самых важных для вашей карьеры.

Ваше место за столом

Мы часто ищем способы избегать многочисленных совещаний. Но иногда нам нужно попасть на встречу. Может, потому, что там будет решаться актуальный для вас или вашей команды вопрос, или просто потому, что вы чувствуете, что вас отстраняют от принятия важных решений. Независимо от того, не пригласили вас по ошибке или это был замысел организаторов, вы можете предпринять определенные шаги, чтобы забронировать себе место за столом.

Сначала подумать

Часто мы говорим о том, что ненавидим ходить на разные совещания, о том, что важно приглашать на собрания именно ключевых игроков. Однако давайте взглянем правде в глаза: порой, когда нас не зовут на собрания, это сильно ранит наше самолюбие.

Умом мы, может, и понимаем определенную логику, но что делать, если так хочется быть приглашенным? Особенно это опасно, когда сам факт вашего отсутствия на совещаниях посылает определенный сигнал вашей команде и коллегам. Они могут задаться вопросами: а почему он не был приглашен? В компании меняется власть? Перед тем как предпринимать какие-либо шаги, объективно и честно ответьте себе: вам действительно нужно быть на этой встрече? Спросите себя:

> Я принимаю решение по этому вопросу?

> Принятые решения серьезно повлияют на меня и мою команду?

> Я обладаю экспертизой и видением этого вопроса, отсутствующими у других?

> Я могу изложить такое видение этой темы, которое еще не было представлено?

Если ответы положительные, значит, пора начать разбираться, почему вас не приглашают.

Оценить свою значимость

«Реальная валюта, которая позволяет постоянно присутствовать за столом совещаний, – это профессиональная экспертиза сотрудника. Может быть, организатор вас вычеркнул, потому что не понимает, какую ценность вы несете для принятия решений. Спросите себя: какой уникальный вклад я вношу в обсуждение темы? Как я помогаю решать вопросы на совещании?» – считает Майкл Маккоби, эксперт по управлению, член Американской ассоциации психологов и антропологов[64].