Читаем Расследование происшествий на производстве полностью

В крайнем случае для составления первой версии временной шкалы комиссия по расследованию может найти большой участок свободной стены, внести в карточки все установленные факты, условия задолго до и после происшествия. Таких карточек может быть 100, 200 и более. Их необходимо в хронологическом порядке расположить на стене и после этого обдумать – что с этим «богатством» можно сделать? Как обработать весь массив информации при условии использования оптимальных затрат, ресурсов и за разумное время? Далее возникнет, хоть и чисто технический, но тоже очень важный вопрос – как оптимизировать полученную временную шкалу таким образом, чтобы в читаемом виде включить ее в результирующий документ, т. е. что допустимо удалить и при этом не «выплеснуть с водой ребенка»[8], а что возможно сгруппировать, обобщить без потери смыслов?

Сформулируем проблемы, возникающие при составлении временной шкалы:

Требуются эффективные рекомендации по формированию временной шкалы происшествия, которые позволяют получить ответы на вопросы:

– какие события и условия и с какой степенью детализации следует отразить на шкале, а какие детали могут быть исключены как несущественные или не имеющие отношения к происшествию?

– по каким принципам и критериям следует группировать события и условия для размещения на шкале, чтобы сделать её простой, лаконичной, но при этом не упустить важную информацию?

Однако, и это еще не все трудности, которые возникают при составлении временной шкалы, а в дальнейшем усложняют процесс выявления критических факторов происшествия или, что, по сути, то же самое, коренных причин.

Еще одна проблема заключается в общей рекомендации отражать на временной шкале действия/события и условия. Если с первыми все более-менее понятно, то со вторыми полной ясности нет. Рассмотрим следующий пример. Работник шел по площадке, неся объёмный предмет, вдруг налетел резкий порыв ветра, и служащий, упав вместе с грузом, получил травму. Резкий порыв ветра – это условие или событие? Можно сформулировать иначе – при скорости ветра, усилившейся до 25 м/с, сотрудник упал… Порыв ветра вполне можно назвать событием, а усилившаяся до 25 м/с скорость ветра подходит под определение условия. Приведем еще один пример. Если работник шел по дороге и споткнулся о посторонний предмет, то наличие этого предмета на дороге – это условие (наличие посторонних предметов на пути) или событие, когда кто-то этот предмет обронил или оставил не на месте. Подобная «путаница» с понятиями условие и действие/событие происходит постоянно.

Кроме того, методология построения временной шкалы предполагает, что у любого события или действия есть сопутствующее условие, в/при котором оно происходит, т. е. идеальный вариант – это когда на временной шкале каждому событию/действию соответствует определённое условие. Рассмотрим, как это принято при решении дифференциальных уравнений, граничные условия (крайний случай). Работник шел по площадке, и на него упал метеорит, результат – травма. Что в данном происшествии на временной шкале можно считать условием? Метеорит, даже значительный, не может быть обнаружен заблаговременно, т. к. имеющиеся системы наблюдения не обеспечивают решения этой задачи. Сотрудник, со своей стороны, не способен услышать приближение метеорита, т. к. скорость, с которой движется метеорит значительно выше скорости звука. Люди, побывавшие под обстрелами на войне, знают: если вы слышите приближение мины или снаряда – это хорошая новость, т. к. они не по вашу душу. Мину или снаряд, летящие прямо к вам, услышать невозможно. Для рассматриваемого примера с метеоритом условием будет штатная ситуация – человек находится под открытым небом. Стоит ли констатация такого факта тех усилий, которые придется затратить, чтобы это сформулировать и отразить на временной шкале? Несмотря на то, что пример с метеоритом гипотетический, на практике решение проблемы, что есть условие, а что действие и каким будет условие для того или иного события, – постоянный «квест» для специалистов, принимающих участие в расследовании происшествий.

Таким образом, мы можем сформулировать еще одну тему, которая недостаточно проработана с точки зрения методологии общепринятого подхода к расследованию происшествий:

Перейти на страницу:

Похожие книги

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство

«Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах…»

Коллектив авторов

Менеджмент / Финансы и бизнес
Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь
Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

За последние годы мир стремительно изменился, и эта скорость продолжает нарастать. Но вместе с изменениями приходят и вызовы – как обеспечить актуальность проекта в условиях быстро меняющейся среды? Как справиться с информационной перегрузкой и разобщенностью сотрудников? Как внедрить изменения таким образом, чтобы они действительно стали успешными? Ведь даже самые продуманные проекты могут утратить актуальность до момента их завершения. Сложности увеличиваются из-за нехватки проверенного опыта, ограниченных ресурсов и информационного перегруза, в котором порой сложно отделить правду от информационного шума.Автор «Настольной книге перемен» Олег Замышляев делится своим более 20-летним опытом, который помогает компаниям и людям меняться. Он предлагает проверенные методы и инструменты для успешного осуществления изменений, благодаря которым этот процесс становится более понятным и управляемым. Главная идея – необходимость осознанного подхода к изменениям, а именно: выбор приоритетных направлений, грамотное планирование, эффективное вовлечение сотрудников и минимизация сопротивления.Успех изменений, как известно, зависит от людей, которые их внедряют, поэтому не ждите, пока перемены настигнут вас врасплох – возьмите управление ими в свои руки уже сейчас!Мы будем говорить в первую очередь о человеческом факторе, потому что изменение работы сотрудников – чрезвычайно сложный и травматичный процесс, когда действия коллектива являются одновременно и ресурсом, и результатом процесса перемен.Зачем читать• Перестать теряться в потоке перемен, научиться выбирать приоритетные направления для изменений, эффективно распределять ресурсы, чтобы не распыляться на второстепенные задачи.• Сделать изменения своими союзниками, освоить проверенные инструменты и методики, которые помогут сделать процесс изменений более понятным и комфортным как для вас, так и для вашей команды.• Узнать, как заручиться поддержкой команды, минимизировать сопротивление и уверенно провести свою компанию или себя лично через любые перемены.Большой частью внедрения изменений должна быть адекватная оценка необходимых ресурсов и сроков, в которые изменения могут быть сделаны и закреплены. Поэтому приземление изменений до конкретных шагов может стать тем инструментом, который поможет довести эти изменения до конца.Вы узнаетеКонкретные инструменты и практические советы, проверенные на реальном опыте.Лично я считаю, что человек способен на многое и может реализовать куда более сложные и масштабные изменения, чем организация, но при этом важно составить для себя сбалансированный портфель изменений, чтобы повысить эффективность перемен и снизить сопротивление этим переменам.Для когоКнига будет полезна руководителям компаний, топ-менеджерам, тимлидам, HR-специалистам, а также тем, кто постоянно сталкивается с переменами в своей профессиональной или личной жизни.

Олег Замышляев

Корпоративная культура / Управление, подбор персонала / Менеджмент / Саморазвитие / личностный рост / Финансы и бизнес
100 уроков самбо для руководителя
100 уроков самбо для руководителя

Уважаемые читатели, вы держите в руках действительно необычную книгу. И написана она совершенно особым образом. Возможно, вы слышали про уроки управленческой борьбы на основе китайских стратагем или читали «Книгу 5 колеи» знаменитого японского фехтовальщика Миямото Мусаси. Ни для кого не секрет, что уроки единоборств давно используются в управленческой практике и бизнесе. Данная книга уникальна тем, что базируется на опыте российского национального вида спорта – борьбе самбо. Предназначена она в первую очередь для отечественных управленцев. Книга не только передает очень интересный управленческий опыт, но и предоставляет внимательному читателю ключики к загадочной русской душе. Книга написана «на двоих»: один автор – руководитель высокого уровня с богатейшим управленческим опытом Вениамин Каганов, второй – известный бизнес-тренер и оригинальный писатель, суворовед Вячеслав Летуновский. Каждый урок сопровождается реальными примерами из жизни и управленческой практики.В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Вениамин Шаевич Каганов , Вячеслав Владимирович Летуновский

Менеджмент / Финансы и бизнес