Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения

Вот ещё один пример. В некой компании работают два конкурирующих менеджера: кто успешнее продает, тот получает больше денег. Их соперничество – самый настоящий переговорный конфликт.

Пока конкуренция приносит обеим сторонам выгоду в виде премий, одобрения начальства и прокачки менеджерских навыков, они продолжают поздравлять друг друга с удачными сделками, отплясывать джигу на корпоративах и в целом сохранять нормальные отношения. Конфликт есть, контексты разделены, ситуация рабочая.

Такая конкуренция вполне эффективна. Каждая из сторон в этом противостоянии контролирует свою выгоду и не пытается доверять другой (ставя себя таким образом в заведомо проигрышную позицию и буквально вынуждая противника забрать выгоду себе), а значит, всё идёт как надо.

Наша психика легко и непринуждённо делит все наши взаимодействия с окружающими людьми на маленькие контекстуальные клеточки, в каждой из которых мы играем определённую роль. В одном контексте у нас может быть противостояние, а в другом – дружба. Или в одном – противостояние с одними, в другом – борьба со вторыми против первых. Если все эти многочисленные клеточки стоят отдельно – не имеет значения, что они противоречат друг другу. До тех пор, пока эта система работает, у нас всё хорошо.

Подход второй: идея приоритизации

Если одна точка зрения в конфликте оказывается важнее другой настолько, что мы готовы сделать однозначный выбор, противостояние заканчивается.

Начальник срочно вызывает на работу в тот самый день, когда ваша дочь выходит замуж? Если в этом вопросе у вас есть чёткий приоритет, конфликт решается мгновенно. Вы просто выбираете сторону, которая для вас важнее.

Ответ на вопрос «Что важнее?» – естественная попытка решить конфликт внутри своей головы.

Разделение по контекстам и приоритизация – две глобальные системы автоматического разрешения конфликтов. Эдакая система безопасности в нашей психике.

Строго говоря, противостояние становится проблемой и вызывает головную боль, только если мы не смогли поделить его по контекстам или решить, что для нас важнее.

Если ни один из этих механизмов не сработал, из-за чего мы не смогли комфортно расположиться в ситуации, конфликт становится заметным.

Как с этим быть?

Если дискомфорт не критичен, мы, как правило, терпим. Сильное ощущение неудобства сигнализирует о том, что скоро начнутся проблемы.

Рисунок 5

На рисунке 5 отражена динамика развития конфликта. Два столбика слева – нарушение ожиданий и терпение. Это те переживания, которые мы автоматически относим к издержкам общения и стараемся не слишком на них зацикливаться. Подумаешь, что-то зацепило, напрягло, не понравилось в высказываниях или действиях собеседника. Рассчитывали на один результат, а получили то, что получили. Очень часто из-за внутреннего напряжения на фоне вылетевших в трубу ожиданий мы с готовностью забираемся в токсичный кокон терпения и начинаем ждать: авось само рассосётся.

В идеале обговаривать свои несостоявшиеся или нарушенные ожидания следует сразу же, не отходя от кассы, чтобы не позволять недовольству копиться, отравляя нам жизнь. Но никто, понятное дело, не идеален, так что мало кто отказывает себе в удовольствии терпеть и изводиться. В первой зоне (см. рисунок 5) мы пребываем практически постоянно.

Когда мы долго и утомительно терпим, а потом еще терпим, и снова терпим, это выливается в хроническое раздражение. И вот мы уже в красной зоне. Здесь конфликт становится заметным и участникам, и всем окружающим: эмоции в отношении зацепившего нас человека лезут наружу, как мертвяки из земли во время зомби-апокалипсиса.

Начальник заявляет, что заплатит Пете за проект вдвое меньше, чем тот ожидал. Подчиненного этот факт задевает, ведь он рассчитывал на приличную сумму и уже прикинул, на что ее потратит. Но вместо того чтобы тут же начать возмущаться, начать выяснять отношения или хотя бы задать вопрос «Что случилось?», Петя эту новость проглатывает. Напряжение от нарушенных ожиданий при этом никуда не девается и без конца напоминает о себе. Начальник с каждым днём бесит всё сильнее, как и работа в целом – верный признак того, что Петя благополучно дотерпелся до красной зоны и теперь у него раздражение.

Достигнув критического уровня, Петино раздражение неизбежно прорывается наружу в виде колких замечаний и необоснованных придирок к боссу: и проект он запорол, и решения принимает дурацкие, и руководитель из него никудышный. Сначала за глаза, а потом, может быть, и в глаза.

ДОЙДЯ ДО КРИТИЧЕСКОЙ ТОЧКИ, РАЗДРАЖЕНИЕ ВЫЛИВАЕТСЯ В САМЫЕ РАЗНЫЕ КОНТЕКСТЫ, В ТОМ ЧИСЛЕ НИКАК НЕ СВЯЗАННЫЕ С НАРУШЕННЫМИ ОЖИДАНИЯМИ.