Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

«Мы рассмотрели все возможные варианты и узнали, какие факторы могут работать против нас, – говорит Прабху. – Когда подавали окончательный вариант предложения, решающую роль сыграло именно общение с клиентом. Он осознал, что мы внимательно относимся к его требованиям и каждой детали. Кроме того, мы могли принимать решения быстрее нашего главного конкурента, гораздо более крупной компании, которой для этого приходилось связываться с руководством через несколько уровней менеджмента. В нашем же случае все лица, ответственные за принятие решений, находились в непосредственной близости от клиента. Как будто мы все вместе выехали на природу».

Помимо этого, по окончании работы QuEST опрашивает своих клиентов, и если те недовольны результатами, проводит детальный анализ ошибок. Однако вместе с тем Прабху отмечает: «Нам важно, чтобы клиент остался доволен нашей работой, но существуют и другие факторы». QuEST использует тройной подход к результативности, измеряя показатели для клиента, сотрудников и самой компании. Первые два связаны со степенью удовлетворенности клиента и сотрудников. Третий, определяющий степень удовлетворенности QuEST, позволяет решать, стоит ли принимать тот или иной проект. «Мы не беремся за проекты, если они не отвечают этому показателю. Работа с клиентом должна способствовать увеличению эффективности и доходов; кроме того, она должна соответствовать стратегии нашей компании», – говорит Прабху.

Общение с клиентами

Мы считаем, что все руководители и менеджеры среднего звена должны каждую неделю проводить беседу в формате четырех вопросов (4Q) по меньшей мере с одним клиентом. В межкорпоративных операциях вы можете действовать в обход распространителей и агентов по продаже (с их согласия) и напрямую общаться с теми, кто получает выгоду от ваших товаров и услуг.

Формат 4Q предполагает четыре вопроса, которые мы рекомендуем задавать клиентам в личной беседе (а не в рамках опроса).

1. Как у вас дела?

2. Как обстоят дела в вашей сфере деятельности / в вашем окружении?

3. Что вам известно о наших конкурентах?

4. Как вы оцениваете нашу деятельность?

Тем самым вы позволяете им говорить на самую любимую тему: о них самих! Первый вопрос позволит оценить текущую ситуацию. С какими трудностями они сталкиваются? Каковы их приоритеты на следующий год?

Что касается специалистов по продаже в межкорпоративном взаимодействии, узнайте, от чего зависят их премиальные выплаты. Нет необходимости узнавать сумму, но вы должны показать, что ваши товары и услуги могут помочь выполнить их задачи.

Второй вопрос дает общее представление о сфере деятельности. Какие существуют новейшие изменения или технологии? Какая компания какую приобрела? А если мы говорим о потребителях, то что обсуждают/чувствуют/думают они сами и их соседи?

Третий пункт наиболее важен, поскольку позволяет решить ваши затруднения. Именно этот вопрос помог Coastal.com понять, что нет необходимости понижать цены ради борьбы с идущими по пятам конкурентами. Когда команда Харди напрямую поинтересовалась мнением клиентов о конкурентах, они стали расхваливать Coastal.com и то, как сотрудники быстро реагируют на телефонные звонки и как эффективно работает служба поддержки.

Только после того как вы задали клиентам первые три вопроса, можете спросить об их мнении по поводу вашего предложения, если они его еще не озвучили. Помните, вы говорите с ними о них, а не о себе.

В межкорпоративной среде всему старшему руководству следует взаимодействовать с коллегами из компаний-клиентов (например, вашему главному финансовому директору следует общаться с главным финансовым директором клиента). Общение со специалистами в своей области позволит им обратить внимание на идеи, которые остальные могут упустить.

Рассматривайте это как вложение в сохранение клиентской базы. Быстроразвивающиеся компании ищут новые возможности, игнорируя старых клиентов. Если компании смогут удержать клиентов, которых теряют из-за безразличного к ним отношения, это наполовину обеспечит развитие бизнеса.