Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем и перспектив.

• Все руководители и менеджеры среднего звена проводят еженедельные беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником

• Информация, полученная в результате бесед с сотрудниками, обсуждается на еженедельном собрании руководства

• Мнения сотрудников о трудностях и возможностях собираются ежемесячно

• Менеджеры среднего звена ответственны за цикл обработки информации о трудностях и возможностях

Основатель компании Кэри Смит (его должность указана как Chief Big Ass – «Офигенно большой директор») для достижения подобных результатов кое-что предпринял. Помимо значительных бонусов для сотрудников, включая клинику на территории предприятия, оплачиваемые обеды и комнату для игр (хотя это и не Силиконовая долина), Смит и его топ-менеджеры каждую неделю приглашают шестерых сотрудников на обед в один из лучших местных ресторанов. Едва ли можно найти лучший способ узнать слухи, выслушать новые идеи и поделиться ДНК компании с коллективом.

Каждый должен участвовать в игре

В 1962 году Уолтон понял, что еженедельные встречи с сотрудниками позволяют узнать их мнение относительно развития бизнеса – что по тем временам было весьма прогрессивной идеей. Если обмен мнениями внутри команды не входит в распорядок, вы рискуете никогда не узнать о существовании тех или иных перспективных идей. Что еще хуже, ваши сотрудники не получат возможности внести вклад в развитие компании.

Мы рекомендуем всем руководителям (и менеджерам среднего звена) проводить как минимум одну беседу «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником каждую неделю. Даже если вы постоянно видитесь с большинством коллег, время от времени останавливаясь просто поболтать, это не может сравниться с 15–45-минутной беседой на конкретную тематику, когда они делятся мнениями и идеями. Выберите для беседы специалистов, работающих непосредственно с клиентами, а также новых работников. Те, кто трудится в компании недавно, могут по-новому увидеть вещи, к которым привыкли остальные.

Вот три простых вопроса, которые мы рекомендуем задавать при проведении подобных бесед.

• Что нам следует начать делать?

• Что нам следует прекратить делать?

• Что нам следует продолжать делать?

Советуем руководителям обращать особое внимание на ответы по второму пункту, связанному с прекращением той или иной деятельности. Скорее всего, речь идет о разрушении мотивации сотрудников, как уже говорилось в разделе «Люди».

 ПРИМЕЧАНИЕ.Некоторые могут усмотреть параллели между этими вопросами и циклом созидания/сохранения/разрушения в индуистской мифологии.

 ПОДСКАЗКА.В некоторых компаниях ввиду их культурных особенностей подобная беседа может показаться странной. Не удивляйтесь, если беседа начнется с неловкого разговора ни о чем. Гораздо важнее в ее конце напомнить сотрудникам, что возможность поговорить один на один в следующий раз может представиться только через несколько месяцев. Спросите их снова, есть ли что-то, что стоит начать, прекратить или продолжить делать, – и, скорее всего, они пойдут на диалог.