Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Не думайте, что это новое определение роли требует, чтобы вы превратились в пресловутого «единорога». Более тщательный анализ показывает ряд поразительных сдвигов в представлениях о хорошем лидере. Прежде считалось, что главные качества лидера – это харизма и «твердая рука». Вспомните Яна Тиммера и операцию «Центурион», проведенную им в 1990-е гг. в компании Philips. Сегодня самое модное слово – «подлинность». Это не то качество, которое можно с легкостью себе приписать, но тем не менее именно оно используется в качестве эталона.

Современные лидеры нацелены на открытое сотрудничество. Именно так руководит своими компаниями новое поколение генеральных директоров, таких как Ральф Хамерс из ING Bank и Тон Бюхнер из AkzoNobel. Они не могут иначе, так как сегодня и их организации, и они сами работают практически на виду у широкой общественности. Так что они находят единомышленников, разделяющих и концепцию, и миссию их организации, и дают лидерам и командам возможность роста[75]. Исследование, проведенное PwC в 2015 г. среди 6000 руководителей, показало, что из них только 8 % обладают необходимыми компетенциями для проведения крупных преобразований[76]. В основном это оказались женщины. Аналогичное исследование было проведено в 2005 г., с теми же результатами. Колеса перемен вращаются медленно.

Зеркальные нейроны действуют магически. Новые исследования на стыке нейробиологии и организационной психологии, в том числе работы Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса, сильно повлияли на наше представление о лидерстве[77]. Было доказано, что сотрудники слушаются конструктивного, деловитого и позитивного руководителя благодаря действию зеркальных нейронов. Это чистая биология. Когда мы смотрим, как кто-то что-то делает, активируются зеркальные нейроны. Что интересно, эта активность стимулирует одни и те же участки мозга и у того, кто действует, и у того, кто наблюдает[78]. Учитывая это, руководители должны внимательнее относиться к своему поведению и к тому, как оно отражается на других, и извлекать из самоанализа положительные уроки. Это новое знание имеет даже этический аспект: оно может помочь исправить один из самых разрушительных видов поведения руководителей – склонность манипулировать людьми, возникающую в результате сочетания высокого эмоционального интеллекта и чрезмерного самомнения[79].

https://youtu.be/owU5aTNPJbs

Хотите узнать больше? Розабет Мосс Кантер провела на платформе TED замечательную лекцию о шести способах проведения в жизнь положительных изменений.

2.5.3. Постоянная увязка

Желание увязать иерархию уровней управления в линейной организации легко выполнимо. Увязать – значит не просто добиться того, чтобы вертикаль управления была хорошо отлажена и чтобы люди, работающие на одном уровне системы, соответствовали требованиям KPI для данного уровня. Благодаря Питеру Друкеру и цифровым сбалансированным системам показателей (BBSC) Каплана и Нортона многие организации в наши дни используют простые и прозрачные системы управления производительностью.

Настоящая трудность – достичь горизонтальной увязки помимо системы подчинения. Не менее 80 % работы, затраченной на воплощение стратегии, должно выполняться в рамках основной структуры, в которой работают люди. Не важно, делегирована ли инициатива линейной организации, отделу или команде сотрудников – или же была организована как проект. Если основная структура, которой была поручена работа, выполняет менее 80 %, то, вероятно, она была выбрана ошибочно. Кроме того, у тех, кто воплощает стратегию, также должно быть время на координацию и управление другими инициативами и дисциплинами (что занимает от 10 до 20 % времени, затрачиваемого на воплощение стратегии). А еще требуется время, чтобы отчитываться об успехах, сдерживать расходы и стимулировать сотрудничество, будь то в проектах и программах или в повседневной работе. Этот тип увязки, или, выражаясь по старинке, координации, как раз и помогает добиться успеха.