Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

В необходимости, простоте и сосредоточенности есть своя магия. В книге «Битвы, победить в которых необходимо» (Must-Win Battles) Питер Киллинг, Томас Малнайт и Трейси Киз объясняют, как важно сражаться не в любой битве, а лишь в тех, победа в которых жизненно необходима[66]. Однако их не должно быть слишком мало. Не ставьте все на два больших сражения, распределяйте риски разумно. Не ломайте голову над тем, какое выбрать сражение: самое безотлагательное или самое захватывающее. Сегодня одно обычно сочетается с другим. Битвы, в которых вы непременно должны победить, – это арена, на которой нужно совершить настоящий прорыв[67]. Это нелегко, но возможно. Руководители больших корпораций всегда подчеркивают необходимость, сосредоточенность и простоту. Они формулируют свои стратегические цели коротко и ясно, в трех – пяти главных пунктах. Такая простота – это сила.

Руководители, успешно воплощающие стратегии, прекрасно умеют систематически сосредоточивать усилия. Это значит, что они всегда знают, когда сказать «нет». После краха европейской электротехнической фирмы Imtech в 2015 г. один из старших менеджеров крупной международной торговой компании признал, что больше всего денег своим акционерам он принес отказами на просьбы о новых инициативах[68].

Руководители, успешно воплощающие стратегии, умеют справляться со страхами и соблазнами на своем пути. Например, со страхом сосредоточиться не на том и еще сильнее отстать от конкурентов или со страхом упустить новые возможности (так называемым FOMO[69]). Ясно одно: руководители, не сосредоточенные ни на чем, сводят с ума и себя, и всех вокруг. Если они сами не знают, куда движутся и зачем, кто захочет за ними следовать? Поначалу проекты, обещающие гибкость и подвижность, дают ощущение силы и свежести. Но очень скоро проявляется истинное положение дел: организация колеблется и знать не знает, где север[70].

Для воплощения стратегии требуется упорство. Вознаграждение будет запоздалым просто по определению. Упорные руководители встречают сильное сопротивление. Труднее всего приходится тогда, когда кто-то приводит сильные доводы, подтверждающие ваши сомнения. В конце концов, у любого варианта есть свои «за» и «против».

Чтобы обеспечить успешное воплощение стратегии, современные руководители должны освоить новые компетенции. Руководство – самая популярная тема книг по менеджменту, так что найти источники несложно. Сложно выявить те лидерские качества, которые определяют успех воплощения стратегии. Именно на этом мы и сосредоточили наше исследование. Его результатом стал список компетенций, отличающих блестящего руководителя XXI в. от средненького[71]. Мы приглашаем всех эйчаров им воспользоваться. Современные руководители:

● компетентны стратегически и аналитически;

● способны увлекательно объяснить «что», «как» и «почему»;

● обладают новаторским складом ума[72];

● умеют упрощать и устранять препятствия;

● систематически работают над улучшением исполнительской дисциплины;

● создают и продвигают решения и прорывы;

● верят в коллективный разум и объективируют принятие решений;

● выстраивают отношения взаимного доверия[73];

● обладают властью и в меру одержимы;

● непрестанно работают над собой;

● любопытны, у них больше вопросов, чем ответов;

● сопротивляются устаревшим методам управления изменениями.

Исчерпывающая версия этого списка приведена в приложении 3.

Если лидеры не развиваются сами, то, скорее всего, не будет развиваться и организация. Более половины компетенций в этом списке – то, что называют мягкими навыками. Это предъявляет высокие требования к личностному развитию лидеров. А личностное развитие само по себе отдельный мир, с тренингами, книгами, курсами, гуру и коучами. Все это, с одной стороны, призвано помочь вам стать лучше как человек, родитель, друг, коллега и начальник. С другой стороны, это настоящее месиво, где в одну кучу свалены и качественные, и никуда не годные методы саморазвития.

Из достойных я могу порекомендовать курсы профессора IMD Джорджа Колризера, автора книги «Спасти заложника»[74], и Брента Смита, профессора Лондонской школы бизнеса. Они читают превосходные программы развития лидерских и командных компетенций в академически солидной манере, сочетающейся с практичностью и индивидуальным подходом. Они не только прививают навыки и предлагают инструменты, но заставляют смотреть в корень и внимательно изучать себя. Но как бы хороши ни были эти программы, гораздо больше вы о себе узнаете в суровых деловых буднях. Собственно, об этом и моя книга.