Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Увязка – процесс коварный, здесь может возникнуть много сложностей. Чем выше уровень организации, тем выше риск, что руководители окажутся в изоляции[80]. Еще одна опасность – утрата баланса между высшим руководством и средним менеджментом. Также опасайтесь рассогласования под видом автономии и самоорганизации. Это может произойти на любом уровне. Кроме того, возможно отсутствие согласованности между первичными и вторичными процессами, и даже взаимное пренебрежение со стороны тех, кто в них занят. Так, сотрудники линейной организации порой с презрением относятся к работе операционно-учетного подразделения: «Мы тут вкалываем, а они только съедают бюджет и палец о палец не ударят, чтобы облегчить нам жизнь». А бывают и случаи соперничества между разными вспомогательными подразделениями – например, ИТ-отдел может сцепиться с бухгалтерией или с отделом кадров.

Рассогласование порой возникает и между линейными отделами. Классическая распря может выглядеть так.

О т д е л п р о д а ж: «Мы придумали отличный способ повысить прибыль, но доставка нас подвела».

О п е р а ц и о н н ы й м е н е д ж м е н т: «Они не продают нашу продукцию, а обещают слишком много».

О взаимных обвинениях между менеджментом продукта, категорийным менеджментом и отделами закупок тоже ходят легенды. Но самое «токсичное» расхождение – это конфликт между линейной организацией и проектами и программами. Эти вопросы всегда вертятся вокруг взаимодействия: насколько согласованны действия руководящей группы и рабочей комиссии, как линейная организация координирует свою работу с программой, и наоборот, и как высшее руководство взаимодействует с «нижними чинами».

Чтобы измерить уровень согласованности в организации, вы можете использовать созданный Turner Consultancy инструмент SECA.NU. Этот онлайн-инструмент оценки исполнительской способности поможет определить не только зрелость вашей компании в реализации стратегии, но и ее возможности в плане увязки.

Очевидно, что руководители должны поощрять сотрудничество между разными функциями. В каждом обращении к сотрудникам руководству не мешало бы упоминать о необходимости увязки. Каждый этап бизнес-планирования должен включать бесконечный цикл обмена между разными функциями и уровнями как по горизонтали, так и по вертикали. Главной единицей мышления и деятельности должна быть цепочка бизнес-процессов. Нужно, чтобы межфункциональное сотрудничество стало нормой, а междисциплинарное сотрудничество поощрялось. Это лучший способ сломать преграды.

Включите сотрудничество в KPI исполнительного руководства. Не облегчайте жизнь очагам сопротивления. Поставьте в центр управленческой информации сотрудничество, а не деятельность организационной единицы и убедитесь, что все понимают увязку так, как должны, то есть как обязанность обмениваться информацией. И сами станьте в этом смысле примером для всех.

Как это делается? Достаточно просто. Минимум два раза в неделю ходите «в народ» и общайтесь[81]. Курсируйте туда-сюда по несколько раз в месяц, чтобы определить, какие каналы информации следует прочистить. Настоящая увязка требует реального общения в установленном ритме. Джек Уэлч назвал места для регулярных разговоров и собраний «постами прослушки». Это позволит вам постоянно быть в курсе всех дел[82].

Главными «связными» в этом обмене информацией должны быть менеджеры среднего звена. На среднем управленческом уровне существуют три роли: исполнитель, сетевик и рупор[83]. Но менеджеры среднего звена могут эффективно исполнять свои роли только в случае, если высшее звено не ленится вкладывать в них время и силы. Чтобы менеджеры среднего звена могли достичь успеха, им требуется необходимая информация и необходимые условия, в том числе время, достаточное, чтобы обучиться воплощению стратегий.

https://youtu.be/oHp4k3zwr0s

Хотите узнать больше? Известное видео «Отключитесь, чтобы включиться» покажет вам, как полезно иногда отключать телефон, чтобы включиться в настоящее общение.

2.6. Фактор успеха 6: 20 % на стратегию, 80 % – на воплощение

Нашим новым KPI станет расход времени. Что требуется от руководителя, чтобы распоряжаться временем по-новому? Как стандартизация и дисциплина позволяют вывести на авансцену сотрудников и результаты?

2.6.1. Переверните расход времени и денег с головы на ноги