Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

В ускорителе 1 говорилось о важности истории, сопровождающей стратегию. Как и в случае с великим и малым «зачем?», вам потребуются «большая» и «малая» истории. Сочините историю к каждой инициативе, желательно в виде рекомендательного письма на одну страницу или видеопослания на одну минуту. Она должна буквально слетать с языка или сама собой вытекать из-под пера. Если вы не можете придумать для инициативы привлекательную историю, значит, нехороша инициатива. Любая инициатива, имеющая ключевое значение для стратегии и пользующаяся в организации явным доверием, должна сопровождаться историей. Сюжет о проекте оптимизации налогового учета должен быть таким же увлекательным, как история о проекте интеграции компаний после сенсационного поглощения, несколько месяцев не сходившая с первых полос Financial Times.

5.4.2. Исполнительская коалиция: построить работу и создать заинтересованную ответственность

По сути, вам нужно поощрять ответственное отношение. Именно поэтому следует отдать ключевые роли, жизненно важные для главных задач конкретного ускорителя, лучшим исполнителям.

В ускорителе 1 мы раскрыли тайны феномена ответственности и показали, как сделать ее более управляемой. Тогда на первых ролях выступали главный инициатор и соинициаторы. В ускорителе 2 центр внимания переместился на задачи главного исполнителя. Это на нем лежит полная ответственность за результаты работы. В идеальном варианте это должен быть человек из линейной организации, который отвечает также за успешное внедрение результатов. Главный исполнитель отбирает небольшую команду, с которой будет работать на этом этапе. Члены команды совместно отвечают за результаты работы. На данном этапе это означает наличие амбициозного, но выполнимого проекта и MVP. На рис. 30 показаны пять ключевых ролей инициативы и их отношение к ответственности за результаты ускорителя 2.

Исполнительская коалиция как руководитель и исполнитель. Руководство воплощением, или переменами, включает в себя создание коалиции воплощения конкретной инициативы, работа над которой начинается в данный момент. Может быть, это звучит слишком пафосно, но на всем протяжении работы залогом успеха служит дух сотрудничества и командной работы. А работа уже начинается, так что это ваш единственный шанс его обеспечить. Сила коалиции воплощения зависит от того, насколько ее члены преданы делу. Исследования МсKinsey показали, что при подлинно ответственном отношении к делу и достаточной самостоятельности специалистов шансы на успех составляют 79 %. Сравните это с обычными 60–90 % вероятности неудачи! Эти выводы подтверждает поведенческая психология: если люди занимаются чем-то по доброй воле и по собственному выбору, их преданность делу в пять раз выше, чем если бы они делали то же самое по принуждению. «Хочу» мотивирует куда сильнее, чем «должен».

Но одной только внутренней мотивации недостаточно. В контексте этого ускорителя руководство переменами означает также, что главный инициатор и главный исполнитель совместно занимаются привлечением людей вне коалиции и вселяют в них преданность делу. Когда со временем вам понадобится масштабирование, без охвата всей организации не обойтись. Это трудное дело, но оно стоит усилий, необходимых, чтобы оптимизировать вовлеченность путем коммуникации и сотворчества с внешними стейкхолдерами. В вышеупомянутом исследовании МсKinsey сообщается, что организации, которые так поступают, становятся в четыре раза успешнее[155].

Исполнительская коалиция максимизирует шансы на успех, поскольку способна обеспечить не только увязку ведения дел с изменением способа ведения дел, но также и горизонтальную увязку сфер ответственности, и вертикальную увязку цепочек создания стоимости. В данном ускорителе увязка в основном касается различных взаимозависимостей между параллельными инициативами с близко сходными целями и задачами.

5.4.3. Настройте каждого члена коалиции воплощения на нужный лад