Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Пример инициативы по типу 2: интеграция после слияния, нацеленная на синергию процесса продаж. Проекты изменения по типу 2 (модернизация) обычно направлены на одновременное решение нескольких задач и часто затрагивают несколько процессов, сфер деятельности и подразделений. В данном примере проект интеграции был предпринят после поглощения одного оптовика другим. Слияния и поглощения часто называют «поглощение и наказание», так как реальная синергия в их результате достигается далеко не всегда. Совершенно очевидно, что причиной таких неудач служат недостаточные усилия по интеграции после слияния. Однако в нашем примере были четко обозначены и цели слияния, и задачи по интеграции двух компаний. В отношении синергии продаж были поставлены детальные цели. Оба оптовика проработали вопросы организации более эффективной совместной работы по конкретным рынкам и группам потребителей. Слияния часто приводят к кратковременному оттоку покупателей из-за сосредоточенности бизнесов на внутренних задачах, но в данном случае был подготовлен план предотвращения этого явления. Одной из мер было обеспечение привилегированного обслуживания крупнейших покупателей выделенными командами обеих организаций. Еще одна распространенная проблема при слияниях – утечка кадров. Чтобы ее избежать, новая организация выстроила систему работы с ценными сотрудниками. В компаниях выявили по 50 лучших работников, с каждым из которых лично побеседовали представители нового совета директоров и вновь назначенные руководители. Это был поистине подвиг, учитывая, сколько времени пришлось потратить новой компании на выявление 100 лучших работников. Но организация включила в число главных приоритетов выполнение этой работы менее чем за два месяца. И даже когда ситуация казалась не вполне определенной, собеседования продолжались. Цели этой инициативы были количественно измеримы, хотя и затрагивали стратегию, продажи, маркетинг и управление персоналом.

Пример инициативы по типу 3: инновационный проект создания новых бизнес-моделей, которые должны внести весомый вклад в достижение целевых параметров роста. В крайнем своем проявлении изменения по типу 3 (радикальные инновации) вообще не затрагивают существующие процессы, области деятельности и подразделения. Ведь по сути их результатом становится новая бизнес-модель. Тем не менее количественно оценить их эффективность не так просто. Как я отмечал в ускорителе 1, в случае радикальных инноваций имеет прямой смысл применить модель Эрика Риса «экономичный стартап». Это не только прекрасный метод инноваций, но и очень хорошее практическое руководство по количественной оценке результатов их воплощения. Рис предостерегает от использования в интернет-бизнесах «метрик тщеславия» и рекомендует создавать настоящий инновационный учет. Метрики тщеславия (или «метрики суеты»[159]) говорят об общем числе пользователей и общем числе покупателей. Сами по себе эти показатели небесполезны, но нужна еще и информация, служащая основанием для практических действий. Так или иначе, реальный учет в инновациях подразумевает создание упорядоченной системы, показывающей фактические достижения в сопоставлении с экспериментально подтвержденными гипотезами. Инвестиционная фирма Andreessen Horowitz разработала перечень из 32 метрик для стартапов в сфере цифровых инноваций (изменений по типу 3). Это серия самых разных показателей, от чисто финансовых и экономических до относящихся к продукту и вовлеченности сотрудников. Перечень приведен в приложении 10 и достоин самого внимательного изучения[160].

6.1.3. Используйте подтвержденные гипотезы

В инновациях по типу 3 подтвержденные гипотезы служат доказательствами прогресса в условиях неопределенности, характерных для большинства стартапов[161]. Подтверждение гипотез – процесс сбора полезной информации о существующих и будущих потребителях. Это намного конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка в классическом бизнес-планировании. Суть в том, чтобы узнать как можно больше. Устраняется все, кроме знания о потребителях. Иначе говоря, подтвержденные гипотезы представляют собой знания, которыми организация обладает на данной фазе своего развития, согласующиеся с информацией, полученной от реальных потребителей. Любой стартап должен экспериментировать, чтобы получать знания, нужные для успешного прохождения фазы неопределенности.