Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Назначьте выделенного менеджера по управлению экономическим эффектом (или организуйте отдельную группу/команду), но обеспечьте его тесный контакт с руководителями программ и проектов. Управление экономическим эффектом прямо влияет на управление деятельностью и рисками. В случае комплексной программы имеет смысл выделить небольшую группу по работе с показателями. Но эта группа должна поддерживать тесные контакты с проектным офисом, поскольку ответственным за показатели и менеджеру проекта нужно регулярно согласовывать свои следующие шаги. Если вы решите объединить управление экономическим эффектом в текущем бизнесе и проектной работе, отвечать за него должны одни и те же люди.

Нельзя упускать из виду и другие экономические выгоды. Иногда начатый проект приносит значительную выгоду гораздо быстрее, чем планировалось. Но и в этом случае вашим главным приоритетом должны оставаться базовые процессы, поскольку ведение дел продолжается при любых обстоятельствах.

6.1.2. Создайте удобную систему показателей

Используйте простую систему показателей. После того как потенциал улучшений превратится в конкретную целевую задачу, вам понадобится методика оценки достижений. Анализ и планирование должны основываться на цифрах и выражаться в информационно насыщенных таблицах. Так, программа сокращения затрат и повышения эффективности работы операционных подразделений обязательно должна быть подкреплена данными независимого анализа и целевыми показателями. Затем их нужно будет свести воедино в нескольких сжатых формах, дающих исчерпывающее представление о задачах и экономической модели проекта. Такие формы обычно используются для определения целевых показателей каждого процесса и, разумеется, для их увязки с фактическим ходом выполнения работ.

Оценивайте! Главное – начать количественную оценку с самого начала реализации инициативы. Эффективные руководители контролируют прогресс всего портфеля проектов ежеквартально, а текущих инициатив – ежемесячно. Лучше смотреть в лицо фактам, чем нащупывать дорогу вслепую.

Из ускорителя 2 мы знаем, что цели ставятся как на стратегическом уровне, так и на уровне отдельных инициатив. Если ваша цель – 10 %-ный рост на консолидирующемся рынке, то вам, вероятно, понадобится сочетание инициатив по всем трем типам изменений. Всем лидерам известно, как сформировать цели, подходя к ним одновременно в нескольких разрезах. Приведу три практических примера:

Пример инициативы по типу 1: увеличение количества контрактов для роста выручки на существующих рынках сбыта. Проекты изменений по типу 1 (совершенствование) обычно сосредоточены на одной цели и выполняются в рамках одного процесса в одной сфере деятельности. Такая четкость упрощает количественную оценку результатов. В данном примере компания, предоставляющая профессиональные услуги, реализовала проект повышения коэффициента привлечения заказчиков. До этой инициативы контракты заключались с каждым седьмым из потенциальных заказчиков. Проектная команда проанализировала ситуацию и определила для себя некоторые меры для получения быстрых результатов и некоторые мелкие и крупные улучшения процесса продаж. Эти улучшения включали в себя ускорение предоставления демонстрационных материалов по запросу потенциального заказчика; выделение времени на многократные консультации с потенциальным заказчиком (не притворяясь, будто для подготовки коммерческого предложения достаточно обсудить его один раз) и четкое формулирование своего мнения о запросе заказчика вместо повторения его собственных формулировок. После этих нововведений компания повысила коэффициент привлечения до 20 % всего за три месяца, а за полгода довела этот показатель до 25 %. Не впадая в мнимую точность (что было бы ошибкой), проектная команда сделала базовые расчеты и создала четкую систему оценки с тремя простыми корректировками на сезонность, органический рост в рамках повседневного ведения дел и динамику штатной численности (компания расширялась и активно нанимала персонал). Кроме того, проектная команда ввела ряд объективных количественных показателей. Влияние результатов проекта на цели по приросту выручки оценивалось ежемесячно. Конечно же, проектная команда позаботилась и о базовом элементе управления изменениями (человеческий фактор). Казалось бы, это очень трудно, но на самом деле это всего лишь означает, что в работу вовлекаются все занятые в продажах специалисты, в особенности те, кто не участвовал в первичном анализе. Так что все действительно очень просто, не нужно ничего усложнять.