Читаем Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить полностью

Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Преобразуйте свои смелые допущения в количественную модель[162]. Отчетность в инновационных процессах строится в следующем порядке. Во-первых, используйте свой первый MVP для сбора информации по базовым показателям. Во-вторых, сразу же займитесь тонкой настройкой системы, корректируя MVP. В-третьих, последовательно оптимизируйте MVP на основе подтвержденных гипотез. В процессе оптимизации вы можете быстро решить, стоит ли продолжать, или развернуться на 180 градусов[163].

Сплит-тесты и когортный анализ – два важнейших инструмента метода «бережливый стартап». Вместо изучения сводных данных о выручке или числе просмотров вы рассматриваете отдельные группы потребителей (когорты).

Оценить прогресс позволяют метрики. Они должны соответствовать трем требованиям. Во-первых, они обязаны быть практически применимыми, то есть показывать причинно-следственную связь. Во-вторых, они должны быть понятными. Только в этом случае их можно будет анализировать, а если они трудны для понимания, не стоит тратить на это время. В-третьих, они должны поддаваться проверке. Вам нужна уверенность в том, что они достоверны и своевременны. Все, что не соответствует этим трем критериям, относится к метрикам тщеславия, не имеющим практического смысла[164].

Избегайте метрик тщеславия. Одно крупное научное издательство тщательно старалось не попасться в ловушку метрик тщеславия. У организации имелся сбалансированный портфель инновационных инициатив. Понимая, что успех инноваций дается нелегко, в компании строго придерживались принципов «экономичного стартапа» Эрика Риса. Образцово-показательный портфель инициатив демонстрировал масштабный поиск новых идей, отбор лучших идей на основе потребительской ценности и перспектив и экcпериментирование. Число экспериментов определялось на основе простого расчета: сколько экспериментов нужно провести, чтобы получить достаточное количество успешных? С чем мы можем справиться и что можно измерить? Издательство также позаботилось о балансе между инновационными экспериментами внутри компании и сторонними стартапами, выделенными компаниями и приобретениями. Чтобы освежить в памяти практические способы организации радикальных инноваций, еще раз изучите рис. 15. Издательство в нашем примере использовало метрики для контролирования результатов инновационных экспериментов.

6.1.4. Оценивайте и пожинайте плоды

К первой фазе выполнения вы приступили еще в ускорителе 2. Это крайне важно не только для достижения стратегических целей, но еще и для процесса сбора и оценки информации. Вы узнаете, что работает, а что нет. И научитесь производить эффективную оценку результатов (см. рис. 31).

Используйте основы управления эффективностью. Управление эффективностью – хорошо изученная тема. Имеющаяся по ней информация в основном относится к системам управления результатами в условиях текущего ведения дел. Многие из показателей этих систем можно применять и для оценки результатов воплощения стратегии, но некоторые применяются исключительно в условиях изменения способа ведения дел[165]:

1. Расхождение между амбициозными и реалистичными целями. Эмпирическое правило: 4–5 из 20–25 KPI должны быть труднодостижимыми, а остальные – вполне реальными.

2. Практичность отобранных KPI: бумажные тигры вам не нужны.

3. Конкретность и разумность целей как с точки зрения смысла, так и времени. «Несколько» – не цифра, а «как можно быстрее» – не календарная дата.

4. Полная возможность нарушать межфункциональные и междисциплинарные границы.

5. Разумный баланс целей, для чего их у вас должно быть как минимум две. Даже программа сокращения затрат должна иметь цель в плане стабильности и цель в плане модернизации, то есть сокращение производится таким образом, чтобы сохранить кадры и ресурсы для будущего роста.

6. Формулируйте цели с позиции основных заинтересованных лиц и «снаружи внутрь» и продумывайте последствия их достижения.

7. Не усложняйте – не только в части выполнимости, но и в части метрик.

8. Думайте и еще раз думайте. Даже дискуссии о целевых показателях часто слишком поверхностны.

9. Увязывайте цели с существующими KPI и целями в системе управления результатами.

10. Создавайте динамичную систему. Весь смысл количественных оценок в том, чтобы иметь возможность производить корректировки.