Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Уже на первом исполнительном цикле MVP можно начать выявлять и извлекать выгоды. Здесь мы разбираем различие между задачами и потенциалом развития; управление реализацией выгод; необходимость практического метода измерений для наблюдения результатов работы; как метрики помогают учиться на фактах и как правильно измерять и пожинать плоды начиная с первой фазы практического воплощения.

6.1.1. Серьезное отношение к внедрению положительных результатов

Существует базовое различие между задачами инициативы и потенциалом улучшений. Не надо смешивать эти два понятия. Потенциал улучшений – абсолютное понятие, относящееся к наилучшему достижимому результату. Задачи – понятие другого порядка; оно относится к той части потенциала улучшений, которую вы хотите задействовать в ходе работ к определенной дате. Определив потенциал улучшений, вы сможете разграничить уровни осуществимости, что, в свою очередь, позволит ставить задачи исходя из их насущности и достижимости. Такие задачи, поставленные перед командой или отдельными людьми, часто называют целевыми.

Это различие между потенциалом улучшений и целевыми задачами важно не только с сущностной точки зрения, но и для управления ожиданиями. Как только сотрудники компании узнают и начинают распространять слухи о некоем невероятно высоком потенциале улучшений, не упоминая о том, что это входит в целевые задачи, вернуть джинна в бутылку уже не удастся. Люди будут заведомо считать более приземленную и реалистичную целевую задачу помехой. Они могут даже умышленно дискредитировать ее, если сочтут это выгодным для себя.

Лучшие целевые задачи: сначала количество, потом качество. Упирая на качественный аспект постановки целевых задач, вы рискуете упустить из виду количественный. Поэтому разумно начать с твердых цифр, а уже потом придумать способ перевести их в качественные показатели.

Желательно, чтобы целевые задачи превышали оптимальный уровень на 10 %. Не стоит завышать планку, потому что это отбивает охоту к достижению целей. Но и занижать ее не следует ровно по той же причине. Необходимо оставить некий зазор между тем, что люди считают оптимальным, и тем, что в итоге удовлетворит вас, – так, чтобы для его преодоления потребовалось дополнительное усилие.

Прогнозируя экономический эффект, остерегайтесь ошибки планирования. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман называет склонность переоценивать выгоды и недооценивать затраты парадоксом планирования. Одно любопытное исследование 2012 г. показало, что американцы планируют потратить на ремонт кухни в среднем $18 658 при среднерыночной фактической стоимости $38 769. Многие руководители высшего звена точно так же делят шкуру неубитого медведя исходя из того, что проекты будут намного более прибыльными, чем оказывается в действительности. Правда, обычно в частном порядке. В общении с советом директоров и аналитиками они не проявляют подобного оптимизма.

Экономический эффект и управление достижением экономического эффекта. Экономический эффект – это измеримые, плановые изменения в результате стратегической инициативы, которые рассматриваются заинтересованными лицами как выгодные[158]. Это чистый результат, то есть то, что остается после вычета издержек и отрицательных выгод (это не то же самое, что издержки). К издержкам относятся, например, финансовые вложения в программу, направленную на получение компанией выгод. В свою очередь, отрицательной выгодой может быть потеря доли выручки в результате ухода с определенного рынка.

Применительно к воплощению стратегии под экономическим эффектом понимается формирование, ввод в действие и использование системы оценки выгод. Это также называют управлением реализацией выгод или мониторингом целевых показателей. Но разве дело в названии? Все эти термины обозначают использование метрик для оценки результатов стратегических инициатив. Я использую термин «экономический эффект». В общем смысле это называется управлением результативностью компании, которое подразумевает измерение результатов как повседневной деятельности (ведение дел), так и совершенствования, модернизации и инноваций (изменение способа ведения дел). Можно установить, каким образом эти результаты трансформируются в KPI в части удовлетворенности потребителей и сотрудников, выручки, прибыли и т. п. Но отслеживать по отдельности результаты совершенствования (тип 1), модернизации (тип 2) и инновации (тип 3) значительно труднее. И тем не менее делать нужно именно это.