Rewired

Реальные инвестиции в создание фундаментальных возможностей предприятия. В то время как одни инвестиции должны быть связаны с конкретными цифровыми возможностями, другие должны быть направлены на создание фундаментальных возможностей в области (а) цифровых талантов, (б) операционной модели, (в) технологического стека и (г) среды данных. На начальном этапе цифровой трансформации можно ожидать, что инвестиции будут распределяться 50/50 между созданием конкретных решений и наращиванием потенциала. Недавний анализ показывает, что по многим направлениям инвестиций в основополагающие технологии компании, находящиеся в первой декаде экономического рейтинга, значительно опережают своих коллег.3 Однако будьте осторожны, не разрабатывайте длительные сроки и не создавайте чрезмерную нагрузку на финансовый результат. Цифровые преобразования требуют реальных инвестиций, но эти расходы должны быть разделены на управляемые сроки с четко сформулированным фокусом на периоды окупаемости. После начального периода инвестиций вы должны наращивать стоимость по ходу дела, а не в какой-то отдаленный момент.

Управление преобразованиями под руководством генерального директора. Успешные преобразования спонсируются генеральным директором. Только генеральный директор может обеспечить межфункциональное согласование, необходимое для достижения успеха, и принять смелые решения по созданию цифровых возможностей предприятия. Создайте офис трансформации (TO) и укомплектуйте его наиболее способными сотрудниками (подробнее об этом в главе 30).

Решительность руководителей и подражание. Конечно, у генеральных директоров и других линейных руководителей много других обязанностей, но они все равно должны уделять значительное количество времени преобразованиям. Они должны быть примером того, как нужно ориентироваться на клиента, сотрудничать, быть технически подкованным и гибким - все это качества великих цифровых лидеров.

 

Они должны быть любознательными и постоянно изучать потенциал технологий. Они должны быть в поле зрения, наблюдая за успехами и проблемами, с которыми сталкиваются их команды при внедрении новых цифровых решений. В дорожной карте должно быть четко определено, что ожидается от старших руководителей (см. подробнее в главе 7).

 

Примечания

Кейт Смадже, Родни Земмель, "Цифровая трансформация на повестке дня генерального директора", McKinsey.com, 12 мая 2022 г., https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation- on-the-ceo-agenda.

"Проигрыш с первого дня: Почему даже успешные преобразования терпят неудачу", McKinsey.com, 7 декабря 2021 г., https://www.mckinsey.com/capa bilities/people-and-organizational-performance/our-insights/ successful-transformations.

"Новый цифровой край: Переосмысление стратегии в постпандемическую эпоху", McKinsey.com, 12 мая 2022 г., https://www.mckinsey.com/capabilities/ mckinsey-digital/our-insights/the-new-digital-edge-rethinking

-Стратегия для постпандемической эпохи.

 

 

Глава 2.

Выберите правильную трансформацию "по размеру"

 

Выбирайте достаточно крупные битвы, чтобы иметь значение, и достаточно мелкие, чтобы победить.

-Джонатан Козол

 

Многие компании с самого начала создают трудности при проведении цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта, неправильно определяя масштаб изменений. Некоторые компании начинают с малого, полагая, что постепенный подход снизит риск. Это ошибка. Успешные преобразования должны изменить что-то значимое в бизнесе, где на кону стоит заметная стоимость и можно измерить эффект. Перекрашивая гостиную, вы не сможете далеко продвинуться в преобразовании дома; вам нужно взяться за что-то более существенное, например, переделать кухню.

 

Другие, руководствуясь самыми благими намерениями, слишком рано приступают к масштабным преобразованиям и пытаются сразу изменить всю компанию. Как правило, это слишком разрушительно, слишком дорого, чтобы сделать все правильно, или слишком сложно для первого проекта, и обычно это не удается. Чаще всего компании распределяют ставки и ресурсы слишком тонко по нескоординированному набору мероприятий и инициатив. Это приводит к тому, что активности много, а пользы мало.

 

Доменный подход