Риски управления банком

Типичная организационная структура банка приведена ниже. Еще раз отметим, что деление на офисы не является общепринятым, названия подразделений являются условными, а список не претендует на полноту. Порядок перечисления подразделений не отражает их приоритет.

Фронт-офис:

Операционные сотрудники и консультанты в отделениях банка;

Операционные сотрудники и консультанты в торговых сетях;

Финансовые и др. консультанты в различных организациях;

Операционные сотрудники и консультанты, принимающие и совершающие телефонные звонки;

Операционные сотрудники и консультанты, общающиеся с клиентом при помощи электронных систем связи;

Клиентские менеджеры, закрепленные за клиентами – юридическим лицами или вип-клиентами банка;

Служба инкассации банка;

Разработка банковских продуктов, маркетинг. Например, управление кредитования, управление привлечения средств физических лиц, департамент маркетинга и рекламы. К фронт-офису относятся маркетологи и специалисты по банковским продуктам. Банковские технологи относятся к миддл-офису.

Бэк-офис:

Оформление/проведение операций РКО и операций по вкладам;

Оформление/проведение кредитных операций;

Проведение внутри– и межбанковских расчетов;

Техническая поддержка бизнеса. Установка и настройка компьютеров, программных продуктов, информационных сетей, систем связи и др.;

Разработка программного обеспечения;

Анализ и контроль процессов бэк-офиса;

Руководство проектами. Разработка и внедрение различных АС, новых технологий совершения операций и др.

Миддл-офис:

Менеджмент банка;

Служба безопасности;

Финансово-аналитическое управление;

Казначейство;

Служба риск-менеджмента;

Юридическое управление;

Служба управления персоналом;

Служба маркетинга;

Бухгалтерия;

Служба банковских технологий. См. подробнее главу 7;

Служба внутреннего контроля;

Административно-хозяйственное управление: аренда, обслуживание и ремонт зданий, закупки и тендеры, транспортные услуги, визовые и командировочные услуги и др.

Глава 3. Стратегия и тактика управления организацией

В этой главе напомним читателю основные сведения о стратегическом и оперативном управлении организацией, которые будут необходимы для дальнейшего изложения [6-9].

Системный подход к управлению

Для того чтобы функционировать эффективно организация должна являться единой системой. Альтернативным вариантом является организация, существующая в виде нескольких фактически несвязанных организаций, объединенных только формально в качестве единого юридического лица. Так бывает, например, при недавно состоявшемся слиянии двух независимых организаций, каждая из которых продолжает работать независимо.

В дальнейшем такой случай рассматриваться не будет, будем считают организацию единой. Тогда ее система управления должна быть:

системной;

«пронизывать» всю организацию;

использовать обратную связь при принятии решений и

включать в себя систему контроля.

Стратегия и тактика управления

В военном деле все виды управления делят на стратегию, тактику и оперативное искусство по степени уменьшения значимости решаемых задач и соответственно по степени увеличения их детальности. Применительно к организациям, обычно не являющимся столь жестким и формализованным как профессиональная армия, обычно достаточно выделять два вида управления: стратегия и тактика (вместе с оперативным искусством), поскольку решаемые конкретными исполнителями задачи часто нельзя четко разделить между этими видами.

К стратегическому управлению относится обычно уровень решений, принимаемых на уровне всей организации и связанных с:

видами ее деятельности, производимыми товарами и оказываемыми услугами (чем организация занимается, а чем нет);

положением на рынке;

способами достижения требуемого положения на рынке.

К тактическому управлению можно отнести все виды управления, отличные от стратегического.

Стратегическая цель и стратегия банка

В главе 7 будет подробно описано, что обычно имеет место два подхода:

Подход “AS IS” («КАК ЕСТЬ») – описание существующего порядка в организации, фактического состояния;

Подход “TO BE” («КАК ДОЛЖНО») – описание организации в таком виде, как ее хотели бы видеть владельцы, акционеры, менеджмент и т.п.

Соответственно в процессе стратегического планирования необходимо выполнить следующее.

1. Необходимо определить текущее положение организации по отношению ко внешнему миру, то есть определить, что, как делает организация (какие товары производит и услуги оказывает), на каких рынках она действует, каково ее положение на этих рынках, например, согласно анализу пяти сил М. Портера:

Какова рыночная власть поставщиков, в т.ч. нашей компании;

Какова рыночная власть потребителей;

Какова угроза появления продуктов-заменителей;

Какова угроза появления новичков;

Какова угроза от существующих конкурентов.