Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Все три составляющие крайне важны для вашего ресторана, и необходимо увязать их вместе в процесс, результат которого – продукт превосходного качества для заказчиков. Что это за продукт? В случае с рестораном – вкусный обед. В моем гостиничном бизнесе – спокойное и комфортное проживание. В вашем бизнесе – что-то третье. Но сам принцип везде один и тот же.

Любой дефект, любой недостаток, любой разрыв цепочки в процессе работы испортит продукт, и заказчик уйдет недовольным.

Теперь я хочу сконцентрироваться на третьей составляющей: приеме на работу подходящих сотрудников. Мы не можем брать в штат кого попало.

Иногда, при нехватке рабочих рук, руководство компании может запаниковать и принять решения, о которых позже пожалеет. Если кандидат на должность смог пройти из одного конца комнаты в другой, не упав при этом пьяным, его берут на работу. Но вскоре оказывается, что идея была неудачной.

Джим Коллинз, прославленный автор книги «От хорошего к великому», был абсолютно прав, сравнивая руководителей с водителями автобусов. «Руководители компаний, которые стремятся из просто хороших стать лучшими, начинают не с вопроса “куда”, а с вопроса “с кем”, – пишет он, – они сначала озадачиваются тем, чтобы в их автобусе оказались подходящие люди, а те, кто не подходит, в автобус не сели, и чтобы все пассажиры сидели каждый на своем месте»[6].

Как понять, кто нам нужен в «автобусе» и какие места (должности) они должны занять? Достаточно ли просто проверить резюме соискателей и обзвонить их предыдущих работодателей? Или нужно сделать больше?

Главное правило: не нанимайте, а выбирайте

Прежде чем давать объявление о конкретной вакансии, подумайте хорошенько, какой человек справился бы успешно с данной работой и даже делал ее с радостью. Кто проснется утром и захочет выполнять такие обязанности? Какого он склада?

Изначально я сам не знал, как действовать, и потому обратился за помощью. Консалтинговая фирма, которую я выбрал, – «Талант плюс» с главным офисом в Линкольне, штат Небраска, – оказала мне неоценимое содействие. Например, там решили выяснить, что значит быть хорошим швейцаром. Опросы наших лучших швейцаров показали, что всем им нравится работа на свежем воздухе! Метель для них не беда. Когда мы поинтересовались их хобби, на удивление многие ответили: «садоводство». Если бы я посадил их за компьютеры в комнате без окон, они бы там изнывали.

Вскоре по каждой вакансии мы составили «профиль успешного кандидата». У кандидатов на позицию горничных мы спрашивали: «Что вы чувствуете, если предстоит уборка дома после вечеринки?» Резонный вопрос, не так ли? Те, кто любит наводить чистоту у себя дома и охотно убирает мусор за гостями, сможет хорошо убираться и в номерах отеля.

При отборе портье уделяли внимание внешнему виду кандидатов. Как важно для них произвести наилучшее впечатление при первой встрече с гостями? Нас также интересовала их способность разрешать конфликтные ситуации. «Вы умеете поднять людям настроение? – задавали мы вопрос. – Если гость чем-то раздражен, как вы ответите на его претензии?»

При подборе продавцов (в нашем случае сотрудников, резервирующих отель под конференции, свадьбы, деловые обеды политиков и т. п.) оценивали дух соперничества. «Вы когда-нибудь были частью команды, которая победила?» – спрашивали мы кандидатов.

Важным было и умение убеждать: «Вы довольны, когда удается заставить других делать то, что им не нравится?» и «Вам легко завладеть вниманием собеседника?» Еще мы старались оценить уровень самодисциплины: «Вы умеете отслеживать множество деталей одновременно?»

Оказалось, что многие кандидаты, которые на первый взгляд произвели положительное впечатление, не подходили на нужные нам позиции. Их точно ждали места не в нашем автобусе. Нам пришлось тщательно и осторожно выбирать. Даже на позицию мойщика посуды мы провели собеседование с десятком кандидатов, прежде чем отыскали подходящего работника.

Но наше терпение было вознаграждено – текучка кадров значительно снизилась. В гостиничном и ресторанном бизнесе текучка кадров может составлять до 120 процентов в год, так как многие решают, что не хотят заниматься подобной работой. У нас текучка снизилась до 20 процентов. И не потому, что мы платили больше нашим сотрудникам. Наша сеть отелей никогда не была тесно связана с профсоюзами – мы наследовали некоторые профсоюзные составляющие, но самих нас никто никогда не вынуждал идти по этому пути. Мы просто тщательно подбирали кадры, и люди оставались работать, потому что им у нас нравилось. Их работа подходила им по складу характера. Их знания и опыт всегда были с нами, и в результате мы сэкономили много времени и денег, поскольку нам никого не приходилось учить всему заново.

Не выбирайте короткий путь

Как я уже сказал, спешка может сильно навредить. «Мне кровь из носу нужен человек на эту работу к следующему понедельнику!» – накручиваем мы себя. И очень часто человек, за которого мы хватаемся, чтобы заполнить вакансию, совсем нам не подходит.