Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Допустим, что у вас свой магазин предметов бытовой химии, служба по уходу за газонами или бюро туристической информации. Теперь представьте, как выглядит ваше предприятие в полночь, в ночь с четверга на пятницу. Шум копировального аппарата давно стих, а его самого почти не видно в темноте – только мерцает зеленая сигнальная лампочка. Все стулья в помещении свободны. За окном в лунном свете стоит служебный транспорт – двери автомобилей надежно заблокированы. Все эти вещи вы купили или арендовали для нужд компании.

Кого же не хватает?

Конечно же, сотрудников. Разумеется, они не ночуют на работе, терпеливо ожидая ваших новых указаний. Они разошлись по домам, к своим семьям и друзьям, переключившись с профессиональных обязанностей на частную жизнь, не связанную с работой. Им надо побыть с детьми, пообщаться с женами, купить продукты, успеть посмотреть любимую телепередачу, ответить на телефонные звонки и сообщения и сделать множество других дел. А еще им хочется спать! Только когда рассветет и настанет утро пятницы, их внимание снова вернется к вам.

Сейчас вы, возможно, усмехнулись: «Тоже мне новость, кто бы сомневался».

Но разве редко руководители компаний начинают думать о сотрудниках не как о людях, а просто как об исполнителях функций, безликих существах, нанятых для выполнения конкретных операций? Они поставлены в один ряд со стулом или копировальным аппаратом, разве что еще и полезны в тактическом отношении. Но вот, пожалуй, и все.

Генри Форд был прекрасным инженером, и надо отдать ему должное – он усовершенствовал технологию конвейерной сборки, применив ее для поточного производства автомобилей.

Раньше автомобили собирались поэтапно – за сборку каждого узла отвечали один или несколько квалифицированных механиков. Форд же придумал выстроить рабочих вдоль конвейерной линии, по которой медленно двигались автомобильные шасси. По мере их продвижения каждый рабочий выполнял конкретную операцию по сборке. Гениальный ход, безусловно.

Но такое производственное решение обезличивало труд людей. Правда, Форда, скорее всего, особо это не заботило. Говорят, он однажды пожаловался в отделе кадров: «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?»[1]

Индивидуальные предпочтения покупателей он, похоже, тоже не ставил высоко. Поэтому ему приписывают и такое высказывание: «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он черный»[2]

Если, определив рабочую функцию, мы просто ищем живое существо для ее выполнения, то мы недальновидны. И относимся к людям как к еще одной категории вещей. Я считаю такой подход аморальным. Достоинство и талант, которые Бог даровал каждом человеку, здесь полностью игнорируются.

Люди обезличиваются, их сводят до уровня канцелярских принадлежностей.

За рамками тейлоризма

Осознаем мы или нет, но в нашем обществе до сих пор присутствует такое явление, как тейлоризм. Оно получило название от имени Фредерика У. Тейлора (1856–1915), который считал, что для эффективного массового производства в процессе должны быть задействованы мыслители (их немного) и исполнители (их большинство)[3]. Первые организуют производственный процесс и говорят остальным, что делать, чтобы разные детали сходили с конвейера быстро и гладко. Смогут ли рабочие оценить конечный продукт или хотя бы увидеть его – неважно. Главное, чтобы процесс шел бесперебойно. И хотя сегодня руководители не цитируют Тейлора, многие из них следуют его установкам. Например, когда говорят: «Надо работать скоординированно». Что же это означает? Очень часто подразумевается следующее: «Я командую парадом, а вы стойте в строю за мной и не высовывайтесь».

А не правильней ли сказать потенциальному сотруднику: «Вы знаете, что мы за компания? Мы стремимся стать лучшими в нашем сегменте. Это наша задача. Наша общая мечта. В перспективе, через три года, мы планируем стать лидерами в этом городе. Идти к цели нам помогает собственная система убеждений. Вот кто мы такие. Близка ли такая цель вашим личным устремлениям? Хотите помочь ее достичь? Нам всем придется много работать. Но это будет интересно!»

Если человек отвечает «да», можно объяснить поподробнее: «Лично для вас достижение цели будет означать: уважение, признание, шанс укрепить свою репутацию в индустрии и деньги, разумеется, тоже. У нас много что есть вам предложить».

Если же кандидат в глубине души понимает, что ему не понравится подобная работа, что предпочтительней поискать себя в другой сфере или он желал бы жить в другой части страны, то глупо брать его на работу, каким бы хорошим ни было его резюме.

Нужно вкратце рассказать пришедшим кандидатам о целях компании, а затем пригласить их, живых людей, а не роботов, участвовать в их достижении. Это, наверное, самая важная стратегия, которую может выбрать руководитель. Такой подход достойнее, чем отсеять большинство резюме, оставить те, которые больше всего впечатлили, и быстро заполнить открытые вакансии.